Кризис и Власть. Том I. Лестница в небо - Михаил Леонидович Хазин

хлопотным и постепенно перешел в вассальную зависимость к тому же вице-премьеру, от которого зависел И. То есть, с точки зрения властных группировок, находился с ним на одном уровне, более того, у них был общий сюзерен, для которого Я. был более авторитетен и в силу опыта, и в силу формального статуса, но И. был более «своим».

А вот Ш. входил в совершенно другую властную группировку, остро (на тот момент) враждебную группировке того самого вице-премьера, который и определял отношение к нему и Я., и его заместителя. Входил ли в их группировку премьер-министр (находясь в ней выше Ш.) или же просто заключил с ней временный союз — вопрос, на который мы ответа тогда не знали. Но это не мешает нам построить четкую и внятную картину, которая позволяет понять, что же на самом деле там произошло.

Бумага, пришедшая из министерства, которое возглавлял Ш., позволяла не просто резко увеличить ресурс, который находится в распоряжении его клана (я не знаю, кто там был старшим сюзереном), но и влезть на территорию вице-премьера, который был сюзереном и Я., и его зама. Поэтому априори, с точки зрения борьбы властных группировок, на эту бумагу полагался абсолютно отрицательный ответ. Но тема программы была крайне важной для экономики России, поэтому я предложил адаптировать программу — с целью придать ей осмысленность.

Реакция группировки Ш. была резко отрицательной, то есть стало понятно, что об интересах страны разработчики программы совершенно не заботятся. И тогда я перевел свои отношения с ними из содержательных в чисто властные, то есть речь пошла о борьбе группировок. Заместитель Ш. пришел к моему начальнику по очень простой причине — он отвечал за вопрос в своем министерстве (и, как увидим ниже, имел и личный интерес), а кто такой мой начальник, он вообще не знал (в моем министерстве в то время были представители разных кланов). И — понял, что вопрос может быть решен только на уровне его собственного руководства.

Мой начальник (И.) тоже это понял, поэтому занял пассивную позицию: есть порядок, и он будет его исполнять. Зато Ш., когда пришел к Я., имел серьезный козырь — мнение премьера, но — выраженное неофициально. На это Я., может быть, явно (этого я точно не знаю), а может быть, неявно, ответил, что сама по себе тема программы находится под кураторством вице-премьера (сюзерена Я.), который, конечно, с точки зрения управления, подчиняется премьеру, но с точки зрения властных группировок ему равен и так просто своего не отдаст.

И вот тут оставался всего один шанс — двум министрам неформально договориться и решить вопрос, что называется, полюбовно. Ш. предложил Я. варианты решения с учетом того, что заместителя Я. нужно было из процесса исключить, поскольку он мог доложить вице-премьеру непосредственно, чем закрыл бы вопрос навсегда. При этом Ш., скорее всего, знал, что Я. своего зама не очень любит, по всей видимости, они неоднократно сталкивались у своего сюзерена. И тогда Я. жестко встал на позицию защиты своей властной группировки, четко объяснив, что И. он проигнорировать может, а вот меня (как своего будущего вассала) ни за что.

Теоретик. Как в любом реальном примере, здесь можно — и нужно! — увидеть работу нескольких правил Власти. Прежде всего, различие профессиональной и командной иерархий — подчиненный не обязательно вассал руководителя. Далее — относительная свобода вассалов в профессиональной деятельности: если по какой-то операции нет команды сюзерена на политическое решение, она выполнятся строго профессионально (можно даже подумать о реальных интересах страны!), и никаких вопросов не возникает. Наконец, важность обращения на себя внимания вышестоящих: человек, который «на совещаниях по два-три раза в день», может рассчитывать на неожиданную поддержку сверху.

Практик. Еще несколько обстоятельств. Первое: мой непосредственный начальник — И. Я был нужен ему для того, чтобы выполнять должностные функции[72]. Никаких политических указаний со стороны своего сюзерена по обсуждаемому вопросу он не получал и, следовательно, до какого-то времени ограничивался чисто профессиональной оценкой программы. Итак, он поручает мне ответить на письмо, имея в виду, что я его не подведу. После того как стало понятно, что ведомство Ш. в лице замминистра начало возмущаться, И. исходил из следующих позиций. Во-первых, Ш., как и его заместитель, — это чужая властная группировка и защищать ее просто так не стоит. Во-вторых, делать это просто по доброте тоже не стоит, поскольку программа сильно спорная и может принести массу неприятностей. Далее он прикрывает меня, не договариваясь за моей спиной, а приглашая на встречу. Я, в свою очередь, избавляю его от необходимости описывать представителю другого министерства, почему он вредитель, и говорю это сам. Кроме того, избавляю его своим присутствием от неприятного разговора, связанного с предложением взятки.

Второе — Я. Я ему интересен, его собственный заместитель — относительно (через несколько месяцев он все равно уйдет). Именно по этой причине Я. переводит разговор с Ш. на меня, а не на моего начальника. Я. меня прикрывает, более того, он прямо говорит, что трогать меня не даст. Если бы он решил иначе, то вызвал бы меня (без Ш.) и попросил бы найти аргументы, почему письмо нужно подписать (так несколько раз в аналогичных ситуациях делал мой другой руководитель; пару раз я согласился, несколько раз — приводил дополнительные аргументы, почему так делать нельзя, и тогда соглашался он).

При этом Я. сделал упор на то, почему он не может меня заставить, причем в форме, которая Ш. понятна: человек, который закрывает такой объем работы, не просто ценен, он практически наверняка член команды и трогать его нельзя. Тема закрыта. Отметим, что Ш. даже не просил вызвать моего начальника: он понимает, что тот, не будучи вассалом Я., не обязан выполнять те его приказы, которые явно выходят за пределы служебных обязанностей.

А теперь самое интересное. Почти через двадцать лет я встретился с Ш. и напомнил ему эту историю, после чего выяснилось, что реальная картина была еще сложнее. Он мне сказал, что сама программа была не его проектом, а проектом его заместителя, но его собственный сюзерен попросил ему помочь в ее «пробивании» через правительство. Иными словами, заместитель Ш. не был его вассалом, и программа, которую он двигал, вообще шла мимо него! Соответственно, Ш. сделал то, что считал минимально необходимым для того, чтобы отчитаться перед собственным сюзереном, ну и заодно разобраться, кто какую роль играет в соседнем министерстве.

Теоретик. Как видите, ценность даже не вассала, а потенциального вассала для Я. оказалась достаточно высока, чтобы прикрыть