Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера - Брюс Тулган

КОГДА? КТО? ЧТО? ГДЕ? КАК? ПОЧЕМУ?

РЕШЕНИЯ КТО? ПОЧЕМУ? РЕЗУЛЬТАТ

ДЕЙСТВИЯ КТО? ПОЧЕМУ? РЕЗУЛЬТАТ

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ

ВОЗМОЖНЫЕ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

И возможно, самое главное, что вы можете сделать для развития у подчиненных продвинутых навыков решения проблем, – это научить их тщательно анализировать собственный рабочий опыт, как по ходу дела, так и впоследствии. Научите их после принятия решения или совершения действия делать паузу, обдумывать ситуацию и оценивать возможные результаты и последствия.

Используйте личные беседы с сотрудниками, чтобы научить их тщательнее анализировать и оценивать собственные решения и действия на каждом этапе пути. Научите их обдумывать, что конкретно привело к каждому результату или последствию. Помогите им приобрести привычку делать это постоянно.

Даже если подчиненные обычно выполняют задания вовремя, если они хорошо организованы и в основном действуют в соответствии со стандартными операционными процедурами, цель менеджера не меняется: ему все равно нужно, чтобы люди работали «больше, быстрее, лучше». По сути, в этом требовании выражается повсеместный и вечный призыв к «постоянному повышению производительности и качества труда». Это мантра непрерывного совершенствования. Такова повестка дня сегодня, и в обозримом будущем она не изменится.

Это требование давит на менеджеров. И иногда они бунтуют: «Я что, должен постоянно контролировать каждого сотрудника? И вечно вникать в мельчайшие детали его повседневной работы? Эффективность персонала вообще когда-нибудь бывает достаточно высокой?»

Не стоит внушать себе, что непрерывное совершенствование нацелено исключительно на рост прибыли и на то, чтобы бизнес оставался на переднем фланге или хотя бы на плаву на сегодняшнем чрезвычайно конкурентном рынке. Конечно, менеджеру необходимо постоянно поддерживать высокий уровень производительности и качества, поскольку только так его подразделение сможет выжить и не выпустить победу из своих рук. Но существуют и другие, более веские причины для того, чтобы сосредоточиться на непрерывном совершенствовании, касающемся всех и всегда.

Исследования в этой области показывают, что для того, чтобы стать в чем-то (да в чем угодно) лучше или по меньшей мере не ухудшить свои показатели, нужна практика. И это вполне объяснимо, ведь люди – существа не статичные, они постоянно меняются в ту или иную сторону. Оказывается, если вы постоянно не совершенствуетесь в чем-то, ваша производительность и (или) качество работы почти наверняка ухудшаются, пусть даже очень медленно и на первый взгляд совершенно незаметно.

Понять и признать эту динамику не так уж трудно на примере самых ценных сотрудников, как говорится, лучших из лучших. Очевидно, что человек, обладающий узкоспециализированными навыками или выполняющий особо сложные задачи, должен постоянно, регулярно, продуманно и целенаправленно практиковаться в своем деле. Никто не хочет, чтобы его оперировал врач, который год не стоял у операционного стола, даже если год назад он считался лучшим хирургом в городе. Именно это мы и имеем в виду, говоря о несомненной важности постоянной практики. Почему лучшие профессиональные спортсмены в промежутках между соревнованиями постоянно тренируются? Почему лучшие музыканты продолжают репетировать между концертами? В конце концов, они ведь и так лучшие из лучших.

А дело в том, что эти люди добиваются таких высот именно потому, что систематически и последовательно работают над тем, чтобы стать еще лучше. И почти все они прибегают к помощи опытного тренера, преподавателя или наставника. Они регулярно, продуманно и целенаправленно практикуются под постоянным и внимательным руководством, прислушиваясь к замечаниям и рекомендациям людей, которых уважают и которым всецело доверяют. Вот почему поистине эффективные исполнители всегда тяготеют к сильному, заинтересованному лидеру. Они понимают, что им нужен тренер или учитель, который точно знает, чем они занимаются, и способен помочь им делать это еще быстрее, лучше и больше, который действительно поможет им получить заслуженное признание и вознаграждение. И если вы не относитесь к числу таких руководителей, большинство самых эффективных исполнителей, в том числе наиболее ценные сотрудники, подыщут себе кого-нибудь другого. Так что, если под вашим началом – на любом уровне корпоративной иерархии – трудятся такие люди, постарайтесь усвоить этот урок как можно быстрее. Подробнее мы поговорим об этом в главе 6, посвященной управлению «суперзвездами».

Как ни странно, большинство руководителей тратят большую часть управленческого времени на настойчивое и старательное обучение и переобучение наименее продуктивных подчиненных, всячески стараясь повысить их эффективность. Сотрудник, за которым закрепилась надежная репутация бездельника, как правило, пользуется наибольшим вниманием менеджера, который постоянно контролирует его, выполняя долг наставника. Конечно, чтобы добиться высоких результатов, чрезвычайно важно как можно быстрее и по возможности максимально тактично избавиться от плохого работника либо сделать так, чтобы он начал трудиться лучше. А поскольку практически все силы тратятся на отстающих, очень многих сотрудников среднего уровня незаслуженно обходят вниманием, хотя именно в этой категории усилия и упорство наставника с наибольшей вероятностью принесут реальные плоды.

А между тем именно среднестатистический персонал, которым так часто пренебрегают менеджеры в деле управления эффективностью, составляет самую большую часть работников любой организации. Эти люди трудятся достаточно хорошо, чтобы не подвергаться критике и избегать энергичного наставничества, но не настолько великолепно, чтобы стать «суперзвездой», которую менеджер будет удерживать любыми силами. И на этой наиболее многочисленной части коллектива, выполняющей львиную долю работы, чаще всего и сказывается недостаточно эффективное управление. К сожалению, я вижу это каждый день в самых разных компаниях.

Классический случай – среднестатистические сотрудники, занятые рутинными повторяющимися операциями. Человек, команда или отдел, кажется, работают вполне успешно без особого надзора и контроля со стороны. Вполне возможно, что сотрудник выполняет эти операции уже на протяжении долгого времени. Вероятно также, что его работа низкоквалифицированная и, следовательно, относительно слабо влияет на общие показатели бизнес-деятельности компании. Чаще всего менеджер игнорирует такого подчиненного неумышленно, что, собственно, относится ко многим аспектам недоуправления. Однако некоторые руководители делают это целенаправленно, «стратегически» игнорируя конкретных сотрудников или группы, а то и целые отделы, и объясняют это следующим образом: «Я и без того страшно перегружен, мне и без них остро не хватает ресурсов. Стоит ли тратить чрезвычайно ограниченное время на активное управление эффективностью этого персонала?»