Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду - Кевин Мюррей

Их рвение дошло до того, что большинство членов команды были готовы вложить свой собственный капитал, чтобы выкупить оборудование, так сильно они верили в видение Кена. Несколько человек решили, что лучше согласиться на выплату в связи с сокращением штата и найти другую «безопасную» работу. Но те, кто последовал за Кеном, так вдохновились идеей собственного агентства, что добились феноменального уровня креативных решений, что принесло им еще больше заказов. Вскоре они стали расти, расширяться и набрали новых сотрудников.

Благодаря своей целеустремленности Кен сумел вдохновить почти всю команду и создать преуспевающее агентство. Недавно он был ничем не примечательным менеджером среднего звена, а теперь стал увлеченным, харизматичным лидером, просто потому что поставил себе цель и бросил все свои силы на ее достижение.

Лидеры убедительны, когда у них есть цель

Кен показал, что лидеры становятся по-настоящему харизматичными, когда у них есть убедительная цель. Без цели харизма кажется поверхностной, бессмысленной.

Харизматичные лидеры одержимы своими клиентами, кем бы ни были эти клиенты или конечные пользователи. Лидеры, у которых есть цель, следят за тем, чтобы сотрудники понимали, как их действия влияют на жизнь обслуживаемых ими людей. Причем неважно, где работают эти лидеры, – в бизнесе, в государственном секторе или благотворительных фондах. Цель вдохновляет их на невообразимые усилия.

Харизматичный лидер, имеющий цель, и убежденный в том, что он сможет ее добиться, оказывает сильнейшее влияние на наш мозг. Почему? Потому что уверенность в будущем и стремление к определенной цели стимулируют новаторство и креатив, желание активно участвовать в работе и повлиять на результат. Харизматичные лидеры вселяют в нас чувство уверенности, стабильности, поскольку рисуют яркую картину успеха. Она настолько впечатляет, что кажется, будто мы уже достигли цели. Они используют видение будущего, чтобы стимулировать действия сегодня. Они точно знают, чего они хотят достичь за данный отрезок времени, даже если пока еще не знают, как этого добиться. Вместе с нами они формулируют задачи, которые нужно выполнить, чтобы преуспеть, и эти задачи становятся нашими задачами, мы преданы им всей душой. Более того, мы точно знаем, чем занимаются наши коллеги и как с ними взаимодействовать для плодотворного результата, и эта сплоченность улучшает командную работу, стимулирует гибкость и новаторство.

Поскольку харизматичные лидеры знают, что мы преданы цели, они дают нам свободу действий – возможность решать свои задачи самостоятельно и работать автономно в рамках согласованного плана. Для сотрудников это большой плюс – знать, что они обладают полномочиями и свободой. Мы видим, что нам доверяют, и сами начинаем доверять коллегам, и это доверие способствует открытому общению и гораздо более высокой информированности о прогрессивных тенденциях, проблемах и необходимых изменениях.

Сторонники изменений в поисках проблем

Поскольку харизматичные менеджеры никогда не довольны существующим положением дел, они постоянно стараются улучшить результаты, чтобы достичь своей цели быстрее и эффективнее. Любую идею, высказанную сотрудником, любую проблему, найденную членом команды, они приветствуют как средство для достижения цели. Они – сторонники изменений, и каждого члена команды они тоже делают сторонником изменений. Поэтому команда радуется, когда находит проблемы, препятствующие прогрессу, а также радуется поиску новаторских решений этих проблем. Это идеальные условия, когда люди чувствуют себя ценными профессионалами, важной частью команды, когда они опираются на корпоративную культуру и готовы взяться за непростые задачи. Они чувствуют себя нужными, и это хорошо не только для их психологического здоровья, но и для физического благополучия и стрессоустойчивости.

Чтобы сплотить людей вокруг цели, необходимо научиться:

1) разрабатывать и формулировать убедительную и привлекательную цель/задачу – см. главу 22;

2) учитывать интересы клиентов на каждом собрании команды и в каждом решении – см. главу 23;

3) согласовывать задачи каждого сотрудника с общим видением – см. главу 24;

4) предоставлять сотрудникам автономию и свободу действий в рамках заданного плана – см. главу 25;

5) создавать культуру постоянного совершенствования – см. главу 26.

Эффективные лидеры знают, что убедительная цель не опирается на цифры. Они не призывают команду добиться $5-млн прибыли или 60 %-ного роста дохода. Они знают, что люди хотят заниматься чем-то значимым, то есть чем-то значимым для других, поэтому они формулируют задачу в этом ключе и объясняют, почему это важно.

Слишком часто лидеры начинают разговор с финансовых параметров желаемого результата. Они не осознают, что такие разговоры вызывают у людей только одно желание – спать, то есть на эмоциональном и когнитивном уровне это совершенно пустая трата времени.

Финансовые параметры, безусловно, сопутствуют цели, но не должны становиться целью. Чтобы убедить и вдохновить людей, нужно сначала обсудить саму цель и смысл конкретных действий. Когда возникнет эмоциональная связь с целью, вот тогда можно обсудить финансовые параметры успеха.

Убедительные лидеры знают, что создать ценность для клиентов – единственный способ создать ценность для акционеров и всех заинтересованных лиц. Создание ценности для клиентов принимает самые разные формы – можно помочь им добиться большего в жизни, решить их проблемы, обеспечить им приятный опыт, дать возможность общаться и строить отношения, оказать позитивное влияние на общество.

Если ваши клиенты – это ваши коллеги, то вы можете облегчить им доступ к покупателям или обеспечить данными, которые помогут лучше выполнить работу. Главное, что так или иначе вы занимаетесь значимым делом, потому что оно приносит пользу другим людям. Харизматичные лидеры формулируют свои цели именно в этом ключе.

Они знают, что если клиенты ценят ваши услуги, это выгодно для акционеров и способствует росту прибыли. Доход, прибыль и доля рынка – всё это важные цели, а также параметры успеха. Но не по этой причине люди приходят каждый день на работу, и, как показывает нейронаука, если использовать какую-либо из этих целей как основной ориентир, вам не удастся стимулировать позитивные эмоции людей.

Цель или видение?

Существует огромная разница между целью и видением. Цель – это причина вашей работы, это польза, которую вы приносите людям и миру в целом. Видение, напротив, вполне может строиться на цифрах, поскольку оно показывает, насколько успешно вы сможете реализовать свою цель.

Позвольте привести пример, который я позаимствовал у Merlin Entertainments Groups, ведущего в Европе и второго в мире оператора развлекательных парков. Merlin Entertainments охватывает такие всемирно известные бренды, как Legoland, SeaLife, Madame Tussaud и London Eye.