Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

Разумеется, важно дать понять каждому участнику процесса, что отныне он несет ответственность за результаты работы наравне с менеджерами. Иначе вам не избежать столкновений, перекладывания ответственности, споров, несогласованности и отговорок типа «это не входит в мои обязанности». Каковы же задачи руководителя процесса? Он должен спроектировать и внедрить процесс, а впоследствии постоянно его совершенствовать.

Руководитель управляет сквозным процессом, в котором задействованы многие подразделения организации. Он отвечает за построение процесса, но у него нет всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Давайте изучим этот вопрос на примере организации процесса снабжения. Предположим, глава отдела материально‑технического снабжения является руководителем процесса снабжения, который включает в себя покупку и хранение материалов. Но ведь у отдела закупок и у складов есть свои руководители, свой персонал и свой бюджет. Руководитель процесса взаимодействует с руководителями отделов и обеспечивает ровный и эффективный ход процесса. Он играет совсем иную роль, нежели главный менеджер по снабжению, перед которым отчитываются руководители отдела закупок, материально‑технического снабжения и складов. Менеджер по снабжению распределяет ресурсы, контролирует и оценивает эффективность разных участков, но только руководитель процесса согласует работу отделов и, если это необходимо, вносит изменения в процесс в целом.

Требования к руководителю процессов не такие уж и строгие. Можно называть его «руководитель процесса», а можно никак не называть. Он может уделять этой работе все свое время, но это необязательно. Хорошо, если руководитель процесса разбирается во всех вопросах, связанных с процессом, но и это тоже не является непременным условием. Часто бывает, что человек, работавший ранее совсем в другой области, становится отличным руководителем процесса, ведь даже топ‑менеджеру совсем не нужно знать все нюансы работы своих подчиненных. Часто руководитель процесса занимает высокое положение в организации, но однако же не всегда. Тем не менее он должен иметь определенное влияние, которое могут обеспечить руководящая должность, большие успехи в работе или прошлые заслуги.

Первостепенная и самая важная задача такого руководителя – проектирование процесса. Без проекта наладить процесс невозможно, а без руководителя процесса никто не создаст и не внедрит проект. Руководитель процесса выполняет свою задачу не в одиночку, ему в этом помогает команда по проектированию. Для руководителя, занимающего высокое положение в компании, лучше будет вообще отойти в сторону. Тогда члены команды смогут свободно озвучивать свои идеи и обсуждать любые вопросы, не боясь выглядеть в глазах начальства глупыми или бестактными. Задача руководителя процесса – время от времени высказывать свое мнение, а когда проект будет готов, одобрить или не одобрить его окончательную редакцию. Только ему дано право выстраивать работу предприятия в соответствии с новым процессом или вносить в процесс какие‑либо изменения. Другие сотрудники компании, особенно те, кто участвует в процессе, могут и даже должны помогать ему советами и предложениями, но любые свои действия они обязаны согласовывать с руководителем процесса.

Даже отлично спроектированный процесс не даст желаемых результатов, если его участники не будут работать должным образом. Руководитель процесса следит за тем, чтобы сотрудники правильно выполняли новые обязанности, и решает все возникающие проблемы. А причины неудач при внедрении процесса могут быть самими разными: плохая подготовка персонала, отсутствие необходимых инструментов и ресурсов, недоработки в информационной системе и т. д. Задача руководителя – понять, в чем причина низкой эффективности процесса – в плохом проекте или в действиях работников. Если все дело в плохом проекте, то его необходимо переделать, и проблема будет устранена. А если дело в сотрудниках, то здесь можно применить широко известный метод управления «шесть сигм».

Должность руководителя процесса является совсем новой для вашей организации, и вместе с ее появлением в работе предприятия произойдут большие изменения. Поэтому будет лучше, если мы для начала изучим эту тему на реальном примере и лишь потом перейдем к более глубокому рассмотрению проблем, с которыми может столкнуться руководитель процесса.

Про Бенни Макпика многие говорят, что он «просто хороший парень». Бенни родился и вырос в городке Маунт‑Эйр, штат Северная Каролина. Он обаятелен и приятен в общении, и за его протяжной речью и простодушным видом не сразу разглядишь умного, дисциплинированного управляющего с высшим образованием в области электронной инженерии. Недавно Бенни вышел на пенсию, но до этого он 34 года проработал в Duke Energy – одной из крупнейших энергетических компаний США. Последние 10 лет своей карьеры Бенни был руководителем процесса, и он взял на себя эту роль одним из первых не только в Duke Energy, но и во всей стране.

Бенни руководил процессом обеспечения надежности и нес ответственность за его исполнение во всех пяти штатах, где компания вела свою деятельность. Если выражаться простыми словами, Бенни следил за тем, чтобы провода, по которым электричество шло к потребителям, оставались на месте и выполняли свое назначение. Показателем эффективности компании является «среднее количество аварий в год в расчете на одного клиента». Этот показатель говорит о том, как часто клиенты оказываются без электроэнергии. Когда в компании только начали изучать этот процесс, показатель аварийности был очень близок к значению 2, т. е. к двум авариям на человека в год. Руководство Duke Energy решило снизить его на 50 %. Казалось бы, такая задача просто невыполнима: большинство аварий на линиях электропередач происходит во время грозы, а руководитель процессов, каким бы хорошим он ни был, над погодой не властен. Однако непосредственной причиной обрыва проводов становятся не гром и молния, а поваленные во время грозы деревья, и уж здесь‑то кое‑что предпринять можно. Обычно деревья обрезают так, чтобы в случае падения они не задели провода линий электропередач. Раньше, когда в компании еще не было ни процесса обеспечения надежности, ни руководителя этого процесса, обрезке деревьев не уделяли особого внимания. Конечно, определенные работы проводились, но только при необходимости, и, разумеется, никакой системы и порядка здесь не наблюдалось. Для начала требовалось определить, из каких шагов будет состоять процесс, кто должен его осуществлять, какие инструменты и средства для этого потребуются, а затем составить график работ. Этих действий оказалось достаточно для того, чтобы повысить эффективность процесса и снизить проблемный показатель до значения 1,1 всего за два года.

Когда руководителем процесса назначили Бенни, с обрезкой деревьев дела обстояли не лучшим образом. Сначала было решено срубить все деревья, расположенные в пределах 10 метров от линий электропередач. Клиенты, конечно, ценили возможность бесперебойного получения электроэнергии, но им не хотелось терять из‑за этого свои деревья. Да и для самой компании этот вариант был не лучшим. Чтобы полностью вырубить деревья, требовались большие деньги, а бюджет был ограничен, и денег хватило бы на очистку лишь нескольких линий.