Вдохновленные - Марти Каган

Набор межплатформенных приложений Creative Cloud стал настолько успешным (на момент написания этой главы Adobe заработала более миллиарда долларов в форме повторного дохода быстрее, чем любая другая компания в мире), что компания перестала выпускать релизы Creative Suite для ПК и сосредоточила инновации на этом новом фундаменте. Сегодня более 9 миллионов профессионалов-креативщиков подписаны на этот замечательный продукт Adobe и активно используют его в своей работе. А сама Adobe во многом благодаря этому переходу более чем утроила рыночную капитализацию по сравнению с показателем до соответствующих изменений. Сегодня она стоит около 60 миллиардов долларов.

Крупные компании со значительными доходами очень часто отказываются рисковать тем, что имеют, и не внедряют необходимых для выживания и, уж конечно, для дальнейшего процветания изменений. Леа решила эту и многие другие проблемы, пойдя ва-банк, — благодаря убедительному видению, четкой стратегии и постоянным коммуникациям со множеством заинтересованных сторон.

Этот пример — один из самых впечатляющих, почти фантастических из всех, что я мог бы вам привести. Речь идет о поистине великом лидере продукта, который сумел инициировать и внедрить массовые и значимые изменения в прочно устоявшейся крупной корпорации. И я убежден, что Adobe не достигла бы тех вершин, на которых прочно закрепилась сегодня, без Леа — великого лидера, который готов не покладая рук трудиться над тем, чтобы довести до победного конца необходимые изменения.

Я очень рад тому, что сегодня Леа — партнер в Silicon Valley Product Group; она помогает другим компаниям успешно проходить через серьезную трансформацию и внедрять современные передовые методики работы с продуктами.

В части II мы обсуждали персонал, в частности структуру сильных продуктовых команд и распределение в них ролей. В части III мы подробно поговорим о том, как понять, над каким продуктом стоит работать продуктовой команде.

ОБЗОР

Итак, у нас имеется несколько сильных продуктовых команд, и теперь нам нужно ответить на основополагающий вопрос: над чем они должны работать? В большинстве компаний (особенно тех, о которых шла речь в главе 6) командам не приходится ломать над этим голову, ведь ответ обычно «спускается» сверху в форме так называемой дорожной карты продукта.

Одна из ключевых идей книги состоит в том, что при разработке программного продукта нужно фокусироваться на результате, а не на процессе. Так вот, типичные дорожные карты имеют отношение к процессу, и только к нему. А от эффективных команд ждут тех или иных бизнес-результатов.

Нужно сказать, в мире продуктов используется, по сути, одно и то же определение дорожной карты продукта, только в нескольких разных вариациях. Я определяю ее как список приоритетных функций и проектов, над которыми будет работать ваша команда. Такие карты, или планы, обычно составляют ежеквартально, но иногда на полгода, а иногда даже на целый год.

В некоторых случаях дорожные карты поступают от менеджмента (это дорожные карты, составленные под давлением той или иной заинтересованной стороны), а иногда их автором становится менеджер продукта. Такие планы обычно не включают в себя деталей вроде работы над дефектами программного кода или оптимизации продукта; как правило, это перечень запрошенных пользователями фич, проектов и больших многопрофильных усилий, часто называемых инициативами. А еще в них по каждому пункту указаны сроки исполнения или по крайней мере ожидаемые временные рамки.

Менеджмент знает, что многим отделам компании нужно от продуктового подразделения что-то свое, но мы, к сожалению, очень редко укомплектованы персоналом настолько хорошо, чтобы обеспечить все эти потребности. Поэтому руководство становится посредником в битвах за эти ограниченные ресурсы, обычно используя для этого дорожные карты, составленные под давлением заинтересованных сторон.

Справедливости ради нужно признать, что для использования таких карт у менеджеров есть весьма веские причины:

1. Они хотят получить гарантии, что команды работают в первую очередь над тем, что имеет наибольшую ценность.

2. Они пытаются управлять бизнесом, а это означает необходимость планирования работы. Для чего нужно хотя бы приблизительно знать, когда будут готовы те или иные ключевые возможности продукта, чтобы соответственно скоординировать маркетинговые программы, наем и подготовку торгового персонала, взаимоотношения с партнерами и так далее и тому подобное.

Все это, безусловно, разумные и обоснованные желания. Проблема в том, что типичные дорожные карты — главная причина большинства зря потраченных и неудачных усилий продуктовых подразделений.

Предлагаю сначала обсудить причины такой ситуации, а затем рассмотреть возможные альтернативы дорожным картам.

Приходится признать, что продуктовые дорожные карты, даже составляемые с самыми благими намерениями, обычно приводят к весьма жалким бизнес-результатам. Я объясняю это тем, что назвал двумя неприятными истинами о продукте. И первая состоит в том, что как минимум половина наших идей относительно продуктов просто не срабатывает. Происходит это по самым разным причинам.

Иногда потребители не приходят от идеи в такой же восторг, как мы, и предпочитают не использовать наш продукт или не покупать его (короче говоря, не видят в нем ценности). Это самая распространенная причина. Иногда они хотят его использовать и даже пробуют это сделать, но это оказывается так сложно, что усилия просто не оправдывают себя. Результат тот же: люди перестают его использовать (не выполняется требование юзабилити, то есть удобства применения). Бывает, проблема в том, что покупателям продукт вроде и понравился, но разработать его гораздо сложнее, чем мы думали, и мы просто не можем себе позволить потратить столько времени и денег, сколько требуется для его поставки на рынок (продукт не отвечает критерию реализуемости).

В некоторых случаях проблема связана с серьезными правовыми, финансовыми или бизнес-ограничениями, которые не позволяют нам реализовать замысел (критерий бизнес-жизнеспособности).

Впрочем, будто всего этого недостаточно, есть еще и вторая неприятная истина: даже если ценность, юзабилити, выполнимость и бизнес-жизнеспособность идеи доказаны, для ее реализации до того момента, когда она будет обеспечивать бизнес-ценность, на которую рассчитывает менеджмент, обычно требуется несколько итераций. Это соотношение часто называют «время — деньги».

Мой опыт показывает, что избежать двух неприятных истин просто невозможно. Но я имел счастье работать со многими исключительно прекрасными продуктовыми командами, и их успех был в значительной мере обусловлен уникальным подходом к этим двум трудностям.