Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык - Иона Стиллман

— Отец, у парня, который нас представлял, очень крутая работа!

— И какая же?

— Ниндзя лучшей деловой практики.

— Ты издеваешься?

— Ничего подобного, посмотри на его визитную карточку.

— И что же он делает?

— Он сказал, что ищет лучшие деловые практики для своих покупателей и партнеров. Я думаю, это звучит просто потрясающе!

— То есть, по сути, он работает в службе поддержки клиентов.

Это поколение отнюдь не приходит в безумный восторг, получив назначение на должность, которая значится в визитках большинства коллег. Поэтому, вместо того чтобы закатывать глаза от их наглости, попробуем встать на их место.

Именно к такому выводу пришел СЕО компании Nxtbook Media, работающей в сфере цифрового маркетинга, Майкл Биггерстафф. Он разрешает своим сотрудникам самостоятельно выбирать себе название должности. Правда, сначала новичок должен отработать как минимум месяц. Затем руководители садятся вместе с ним за стол и предлагают сформулировать название его будущей должности. «Мы хотим, чтобы они отчетливо понимали, в чем суть их работы, и исходя из этого сказали, как она должна называться, — говорит Майкл. — Мы обнаружили, что благодаря такому подходу усиливается связь между сотрудником и его функциональными обязанностями. Кроме того, если сотрудник сам назвал свою должность, то работа будет занимать больше места в его мыслях».

Сотрудник, обучающий клиентов работе с лицензированным программным обеспечением, называется «Инструктор по высокой науке». Секретарь в офисе? «Мастер разрешения конфликтов». Когда после месяца работы менеджер по продажам осознает, что продает нечто большее, чем просто продукты и услуги, он выбирает название «Гуру корпоративных решений». Что касается самого Майкла, то он видит себя в роли вдохновителя персонала на великие дела. Поэтому вместо стандартного «СЕО» предпочитает «Директор по вдохновению».

Майкл говорит, что молодое поколение ценит возможность персонализировать названия своих должностей и что некоторые представители поколения X и бумеров выступают против. С его точки зрения, «…мы не заставляем людей придумывать экстравагантные названия должностей, если они этого не хотят. Многие представители поколения X и бумеры действительно слишком долго и упорно трудились ради того, чтобы занять должность директора или инспектора. Поэтому для них гораздо важнее ее традиционное название. Я их понимаю».

«Но одно мы можем сказать наверняка, — продолжает он. — Создание персонализированных должностей очень помогает при найме новых сотрудников. Когда кандидаты слышат о возможности персонализировать название будущей должности, для них это становится чем-то вроде верхушки айсберга нашей корпоративной культуры и они хотят узнать о ней больше. Это дает представление о гибкости нашего подхода к выбору способов выполнения работы, и мы этим гордимся».

Рекрутинг касается не только сотрудников. Майкл использует персонализированные названия и для привлечения новых клиентов. «Я бросаю вызов каждому, кто утверждает, что не может этого сделать, потому что их отрасль слишком консервативна или клиенты не одобрят. По сути, я говорю им, что это принесет обратный эффект. Мы на собственном опыте убедились, что, представляясь клиенту как “Гуру корпоративных решений” или вручая визитку “Инструктора по высокой науке”, мы провоцируем все новые и новые вопросы и углубленную дискуссию о том, чем занимается наша компания и чем мы можем помочь клиенту в решении его проблем».

Давайте кое-что уточним: цель не в том, чтобы предоставить поколению Z возможность писать по своему усмотрению любые должностные инструкции для себя — у компании есть объективные потребности, и их необходимо учитывать, — а в том, чтобы удовлетворить его стремление к гиперперсонализации и заставить почувствовать ответственность за компанию. В дополнение ко всему (как будет сказано далее в главе 9 «Сделай сам») многие навыки поколения Z скорее окажутся востребованными на стороне, но могут остаться незамеченными на работе. По словам Ионы, участие поколения Z в разработке должностных инструкций повысит шансы на то, что их уникальные навыки будут обнаружены и использованы на работе. Аналогично это поможет выявить слабые места, которые можно будет устранить при помощи инструкторов или курса переподготовки.

Изложение плана карьерного роста с указанием названий занимаемых должностей в отдельных квадратиках показалось бы поколению Z столь же чуждым, сколь и допотопная факс-машина. От формальных планов построения карьеры начали отказываться еще несколько лет назад. По сути, это были родители нынешнего поколения Z из поколения X, которые боролись против организационной структуры и бюрократии, внедренной бумерами, стремясь персонализировать собственные карьерные планы.