Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Несколько раз мы в столовых по глупости и недосмотру теряли уборщиц или посудниц. Они и так находятся в наиболее рисковой категории сотрудников, которые нередко не выходят после праздников, и нужно оперативно их заменять. А мы еще по своей вине их упустили – так это вообще кошмар.

Дальше началось вот что. Нет уборщицы, полы мыть некому. Повара полы могут помыть только после обеда, когда будут свободнее. Туалет мыть они отказываются – не их это дело, да и по нормам нельзя. Клиенты видят грязь в зале, грязь в туалете, кто-то фотографирует это и выкладывает в сеть. К мытью полов привлекают посудницу, соответственно, в это время она отвлекается от мытья посуды. К грязным полам добавляются жирные вилки и ложки. Что видят покупатели – грязный зал, грязный туалет, жирные вилки и ложки. Если на помощь в мытье полов приходит повар, он не делает чего-то другого, например, не жарит блины и не печет пирожки. При этом никто толком качественно не делает то, о чем его попросили, – посудница не моет качественно полы, а повар не моет качественно посуду. Результат – все равно грязные полы и туалет, жирные ложки и вилки, отсутствие блинов и пирожков = снижение выручки и лояльности клиентов. Если рядом есть конкурент, люди перестают ходить к вам моментально.

Описанная выше ситуация развивается буквально за 1–2 дня и продолжается до того момента, пока не найдем новую уборщицу. И все из-за отсутствия одного человека, который выполняет низкоквалифицированную работу. Из-за того, что допустили глупейшую ошибку в задержке или сокращении заработной платы.

Попробуйте нарисовать такую картину для бухгалтера или любого другого сотрудника офиса. Не получится, как ни старайтесь. Все продолжит работать. И если предприниматель не выйдет на работу, тоже ничего страшного не случится.

Уж если и говорить о какой-то экономии на заработной плате в случае необходимости, то начинать можно только с головы. С руководителей. Причем делать это в режиме диалога. Предпосылок к этому гораздо больше. Такие люди умеют думать и планировать на несколько месяцев вперед. У них банально выше зарплаты – и их сокращение даст больший финансовый эффект, и кусок изо рта вы у них не вырвете (а у представителей рабочих специальностей зарплата, как правило, потрачена еще до получения). Важно уметь оговаривать сроки этих самых ограничений. Не стройте иллюзий – никто не стерпит снижения зарплаты при том же или возросшем объеме работ.

Поэтому вновь и вновь напоминаем себе – все работают за деньги.

Я не переставал удивляться тому, что когда кто-то из руководителей или сотрудников уходил или по каким-то причинам устранялся от работы, всегда находился человек, который брал все в свои руки и говорил: «Все будет в порядке, мы знаем, как делать вот это и вот это, не переживайте».

И действительно, все получалось и продолжало работать благодаря этим людям. Не хочется давать оценку, лучше работа выполнялась или так же; иногда все менялось очень стремительно, но то, что люди брали на себя ответственность, – факт.

Я знаю несколько случаев, когда в таких вот кризисных условиях появились сильные лидеры.

Я уверен, что любая трудность в компании – испытание для руководителя. Большая трудность – большое испытание. Резко увеличивается объем работ, резко увеличивается эмоциональная нагрузка, требуются решения, которые раньше человек не принимал. Происходит своего рода принудительный выброс человека за пределы зоны его комфорта как руководителя. Нужно принимать непопулярные решения, а ведь зачастую люди не готовы к этому.

Один топ-менеджер федеральной компании с филиалами подтвердил в личной беседе, что это действительно серьезная проблема. В тот момент, когда в компании все хорошо, все идет своим чередом и компания растет, мы все готовы скандировать: «Мы вместе!» Как только появляется необходимость на деле подтверждать свои руководящие компетенции и отстаивать в первую очередь интересы компании, которая платит деньги, люди оказываются не готовы к этому. Не готовы увольнять, сокращать, снижать расходы и повышать требования к самим себе и своим сотрудникам.

На мой взгляд, вполне закономерно и логично, что находится кто-то, готовый это делать. Кто-то, обладающий, выражаясь языком резюме, большей стрессоустойчивостью. Вполне логично, что в кризис именно эти люди выходят на первый план. Я уверен, что в долгосрочной перспективе именно из них вырастают настоящие лидеры, готовые выдерживать любое давление и принимать любые решения.

Что делать в условиях турбулентности? Стараться не пропустить таких людей. Они стопроцентно есть. Иногда они к вам как к руководителям просто не могут прорваться по разным причинам. Но всегда есть люди, для которых текущая ситуация в зоне их ответственности понятна и они готовы к изменениям.

Многие нюансы управления, ощущение и понимание возникающих ситуаций находятся в первую очередь в нас самих – в руководителях и предпринимателях. Интуитивно мы видим и знаем, когда человек становится бесполезным, а когда еще имеет смысл за него бороться, когда сотруднику просто нужно отдохнуть, а когда точка невозврата пройдена и дальше только увольнение.

Наша сила и ответственность в том, что мы можем влиять на людей в пределах своих компетенций, опыта, знаний. И я призываю это делать разумно, но самое главное – делать, а не просто предполагать или ждать чего-то.