Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин

Кейс «Петр Первый против Гагарина» – типовой сценарий сессии с игровым элементом

1. Рисунок компании

На рисунках мы увидели мощных, но архаичных, сказочных или фантастических существ: медведи, драконы, паровозы…

Чуть-чуть отрефлексировали: мощь, необычность, мифологические мотивы, компания скорее в прошлом, чем в будущем.

2. SWOT-анализ

Получили описание быстро развивающегося мира, от которого компания давным-давно отстала, и одновременно обнаружили громадный инженерный, интеллектуальный и творческий потенциал компании, наличие интереснейших, хотя и незавершенных наработок: самоуправляемые машины, летающие машины…

3. Видение

Начали фантазировать. Сначала шло легко: лидер российского рынка, выход на международные рынки, кардинальное повышение эффективности… Споткнулись на теме R&D: часть группы (старая команда) предлагала делать ставку на собственные разработки и создавать свои модели, другая часть (новая команда) ратовала за радикальное сокращение своего R&D-центра и закупку разработок западных компаний.

4. Две стратегии развития – размежевание, батл

Группа была разделена на «западников» и «почвенников»: одни были за переориентацию на западные разработки, другие – за то, чтобы сделать ставку на свои прорывные технологии, обогнав на крутом повороте международных коллег. Фактически это разделение развело старую и новую команды. Были найдены названия стратегий: «Петр Первый» (берем западное) и «Гагарин» (создаем свое). Спор приобрел резкий эмоциональный характер. Взрыв приближался – энергия била ключом.

Размежевались.

5. Поиск третьей стратегии – объединение

Перемешали группы и поставили задачу проанализировать плюсы и минусы каждой из стратегий, а затем нашли третий вариант. Поняли, что стратегия «Гагарин» нереалистична: да, есть крутые разработки, но совсем нет компетенций, которые обеспечили бы приемлемую экономику (себестоимость) новых продуктов. Один раз (первыми в мире запустить летающий автомобиль) можем, а вот сделать из этого продукт… увы, нет. Вариант «Петр Первый» (убираем свой R&D-центр и покупаем технологии на Западе) – тоже проигрышный: он замыкает компанию на стагнирующий российский рынок, а для международной конкуренции не хватает оригинальных разработок (быть лидерами в себестоимости – тоже не наш вариант). Стратегия «Петр Первый» обрекает компанию на локализацию и медленное умирание.

Найти третий вариант было невероятно сложно. Но вот он мелькнул и оказался весьма оригинальным: сохраняем свой R&D, но новые модели не производим сами, а размещаем заказы на китайских заводах. Эта стратегия была противоположна обеим первоначальным концепциям: в отличие от стратегии «Петр Первый» предполагалось сохранить громадный R&D-центр, а в отличие от стратегии «Гагарин» не предполагалось производить новые модели у себя. Новая стратегия вдруг всем понравилась: «почвенники» могли продолжать мечтать о «своем пути» – своих разработках и завоевании международного рынка, а «западники» понимали, как будет задействован более эффективный иностранный ресурс – пусть и не западный, а восточный. Стратегия была названа «Русское яблоко».

Объединились.

6. Стратегические инициативы

Стратегия «Русское яблоко» была доработана до конкретных инициатив

7. Социодрама «Путь к цели»

В ходе выделения ролей появились две оригинальные роли: Кулибин и Китайцы. Начался импровизационный спектакль. В середине пути стратегия рухнула: оказалось, что Кулибин и Китайцы несовместимы – они не могут делать общее дело. От полного провала спас Помощник, который перевез Кулибина в Китай, а Китайцев в Россию. Безнадежность была преодолена, цель достигнута. Нельзя сказать, что команда ликовала: сомнения оставались – но свет в туннеле появился, и вздох облегчения прозвучал.

8. Доработка стратегии «Русское яблоко» и инициатив

Сформулировали дополнительную инициативу: обучение русских чудо-инженеров английскому языку и кросс-культурной коммуникации. Более того, команда решила, что нужно делать распределенный российско-китайский центр с частичным расположение в Китае и сразу с китайскими сотрудниками; было также принято решение даже опытные образцы сразу собирать в Китае.

9. Персональная ответственность

Декларировали принцип «один человек – одна стратегическая инициатива». Участники подошли к инициативам и вызвались быть их лидерами. Затем обсудили механизм управления реализацией инициатив.