Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо - Максим Дорофеев

К сожалению, в состоянии неопределенности многие чувствуют себя очень некомфортно, поэтому боятся начать выполнение дела до тех пор, пока все не станет понятным до конца. Однако в большинстве случаев этого не произойдет, пока не будет сделан хотя бы первый шаг, а то и вовсе до тех пор, пока большая часть пути не окажется пройденной. Из-за этого люди, обладающие определенным складом характера, склонны впадать в «паралич анализа». В психологии есть понятие «толерантность к неопределенности», показывающее, насколько комфортно человек себя ощущает в ситуации, когда не все понятно, и насколько он готов действовать в таких условиях. Экспериментально было показано, что среди испытуемых с высоким уровнем толерантности к неопределенности преобладали высокообразованные и весьма эффективные люди{47[93], отличавшиеся к тому же высоким уровнем межличностного эмоционального интеллекта и творческими способностями{48[94]. Ричард Вайзман в своей книге{49[95] утверждает, что люди, более толерантные к неопределенности, склонны чаще других замечать благоприятные возможности и смотреть на мир с различных точек зрения. Непредсказуемость и неопределенность — это естественная черта окружающего нас мира. Есть люди, которые способны это принять и с комфортом жить и работать в ситуации, когда многое непонятно, а есть люди, которые стремятся создать хотя бы иллюзию определенности. Первым живется намного проще.

Конечно же, я не против планирования. Если мы имеем дело с простым и понятным проектом, не исключено, что мы сможем спланировать его с самого начала. Сложность в том, чтобы в каждом конкретном случае определить, действительно ли план четок и понятен или он нужен нам для создания иллюзии определенности, поскольку мы совершенно не готовы признать наличие темных пятен в будущем.

Это частный случай стратегии выполнения дел и проектов, изображенной на рис. 39. Похожий метод лежит в основе Agile-методологий разработки программных продуктов, а в методологии Lean Start-up он называется Minimal Viable Product.

Суть метода заключается в том, что ближайшее целевое состояние должно быть выбрано таким образом, что, даже если вдруг по его достижении проект будет завершен или принудительно закрыт, полученный результат все равно может быть использован. Проще говоря, ближайшее целевое состояние представляет собой минимально приемлемый результат, который сам по себе уже несет определенную ценность.

Многим известен принцип Парето (он же принцип 80/20), гласящий, что 20 процентов усилий обеспечивают 80 процентов результата[96]. Этот метод лег в основу одного из учений о личной эффективности{50[97], призывающего научиться концентрироваться именно на этих двадцати процентах.

Воспользоваться этим методом довольно просто: представьте себе конечный результат вашего проекта настолько четко, насколько сможете. А теперь представьте, что послезавтра проекту конец (или возьмите срок, который вам кажется более-менее разумным, и поделите его на 10, а лучше на 20). Понятно, что при таких ограничениях вам уже не до красот. Но если бы эти ограничения стали реальностью, что бы вы сделали в этих рамках такого, чтобы максимизировать потенциальную пользу или минимизировать потенциальные потери?

Понятно, что для того, чтобы сделать все хорошо, времени нужно куда больше. Понятно, что если сразу сделать все хорошо, то потом с меньшей вероятностью придется все переделывать. Но главный вопрос заключается в том, а возможно ли все сделать хорошо с первого раза? Не «нужно ли вам», не «хотите ли вы», не «требуют ли от вас этого», а «возможно ли это»? Нередко ответ — нет.

Рис. 40. О выборе между сделать хорошо и сделать плохо[98]

Многие люди, услышав о методе минимально приемлемого результата, считают, что их подталкивают чуть ли не к умышленному вредительству: «Как же так, сделать минимально приемлемо, когда мне нужно (или от меня требуют) сделать хорошо, чтобы потом не переделывать». Трезвая оценка наличия возможности сделать все хорошо и с первого раза — столь же ценный навык, как и умение признавать неопределенность.

На практике все обычно сводится к парадоксу филосораптора:

Рис. 41. Парадокс филосораптора

Понятно, что очень часто стратегия минимально приемлемого результата и движения от одного «несгораемого результата» к другому оказывается не самой эффективной с точки зрения затрат времени, мыслетоплива и прочих ресурсов. Но часто эта стратегия является менее рискованной.

Примерно похожая стратегия была названа Нассимом Талебом стратегией штанги{51[99]. Эта стратегия сочетает в себе две крайности — с одной стороны, нужно всевозможными способами обезопасить себя от последствий провала проекта и минимизировать вероятность неприемлемого результата, а с другой стороны, оставшиеся ресурсы нужно потратить на улучшение уже имеющегося результата, в том числе не брезгуя высокорискованными идеями, способными принести неожиданную отдачу (даже если наиболее вероятным исходом будет провал этой идеи[100]).