Холакратия. Революционный подход в менеджменте - Брайан Дж. Робертсон

Лид-линк круга «маркетинг» отвечает за следующий пункт повестки дня – «временное отключение сайта». Он объясняет: «На прошлой неделе сайт отключился на профилактические работы, едва мы запустили кампанию по электронной почте». Фасилитатор спрашивает: «Что вам нужно?» Лид-линк отвечает: «Мне нужно, чтобы «менеджер веб-сайта» извещал меня, прежде чем отключать сайт». Фасилитатор спрашивает: «Это ваше ожидание от «менеджера веб-сайта»?» – и, сразу получив утвердительный ответ, просит секретаря поднять протоколы управленческого процесса, чтобы посмотреть, есть ли в настоящее время у роли «менеджер веб-сайта» подобное обязательство. В протоколах такой обязанности нет, и фасилитатор продолжает: «Такой обязанности нет, поэтому у вас нет права ожидать от этой роли такого действия. Вы хотите приобрести такое право?» Снова получив утвердительный ответ, фасилитатор просит секретаря зафиксировать действие для лид-линка круга «маркетинг» – предложить ввести такое обязательство на ближайшем управленческом собрании.

Управленческое собрание даст лид-линку круга «маркетинг» возможность перманентно урегулировать проблему, но фасилитатор чувствует, что нужно что-то предпринять до этого. «Помимо возможности сформулировать такие ожидания на перспективу, нужно ли вам до тех пор что-то в тактическом плане, чтобы помочь в урегулировании вашего напряжения?» Лид-линк «маркетинга» просит «менеджера веб-сайта» взять на себя шаговое действие отправить ей график запланированных отключений сайта на профилактические работы. «Менеджер веб-сайта» соглашается, и секретарь фиксирует действие. «Вы получили то, что вам нужно?» – спрашивает фасилитатор и слышит в ответ: «Ага».

Следующий пункт повестки дня – от «менеджера веб-сайта»: «описание от маркетинга». Он собирается запустить страницу, посвященную новому типу гаджета, только что включенному в продуктовую линейку компании, но у него нет материалов. «Что вам нужно?» – спрашивает фасилитатор. «Мне нужен текст слов на двести о том, что собой представляет новый гаджет и что в нем особенного». Реп-линк круга «маркетинг» предлагает решение: «Я недавно написала об этом гаджете текст для блога, можете им воспользоваться для сайта». «Менеджера веб-сайта» это устраивает, так что реп-линк круга «маркетинг» берет на себя шаговое действие переслать ему текст, и собрание продолжается.

Эта модель показывает команду, сравнительно недавно осваивающую холакратию. Более опытные участники, когда их напряжения указывают на управленческий вопрос, такой как определение новых обязательств, уже ловят себя на этом и сосредотачиваются на задачах, подходящих для тактических собраний. В любом случае рассмотренный в этом примере процесс позволяет даже начинающей команде вести собрание в достаточно быстром темпе и не отклоняясь от плана. Приоритет четких и простых результатов не дает тактическому собранию сбиться с курса или чрезмерно углубиться в тот или иной вопрос. А подход, при котором одновременно рассматривается только одно напряжение и с единственной целью удовлетворить потребности того, кто предложил данный пункт плана, позволяет сохранять контроль над собранием. Скорость и сосредоточенность еще более повышаются благодаря тому, что управленческие вопросы отделены от тактических потребностей. В соответствии с конституцией холакратии управленческий процесс может быть скорректирован только посредством управленческого собрания, поэтому, когда возникают напряжения, связанные с общими схемами деятельности, или когда кто-то хочет задать новое долгосрочное ожидание, хороший фасилитатор всегда предложит в качестве следующего шагового действия поднять этот вопрос на управленческом собрании, где заинтересованный сотрудник может добиваться таких глубинных изменений с уверенностью в том, что интегративный процесс разрешит их должным образом.

СОВЕТЫ ФАСИЛИТАТОРУ ПО ПРОВЕДЕНИЮ ЭТАПА СОРТИРОВКИ

Если…

…анализ или дискуссия чрезмерно затянулись

Вопрос: «Какие шаговые действия здесь требуются?»

Вопрос: «Итак, что вам нужно?» (предложившему пункт повестки дня)

…участники пытаются прийти к консенсусу или добиться поддержки

Вопрос: «Какая роль обладает полномочиями принимать решение по этому вопросу?»

Вопрос: «Есть ли необходимость прояснить полномочия в управленческом процессе?»

…«лидеров» называют по имени

Вопрос: «К какой роли вы сейчас обращаетесь?»

…нужно изменить более общую или повторяющуюся схему действий

Вопрос: «Эта схема нуждается в рассмотрении на управленческом собрании?»

…кто-то пытается задать новое ожидание

Вопрос: «Вы хотите на постоянной основе предъявлять такое ожидание?»

И если да, то: «Хотите взять на себя действие вынести этот вопрос на управленческое собрание?»

Таким образом, тактические собрания, как и управленческие, не выходят из-под контроля и ведутся по правилам холакратической игры выборным фасилитатором. Роль фасилитатора – придерживаться порядка собрания, постановления сосредотачивать только на напряжении предложившего пункт повестки дня и тактическом результате, а также по необходимости привлекать внимание к протоколам управленческого процесса и зафиксированным там ожиданиям и полномочиям. При проработке пункта повестки дня хороший фасилитатор будет постоянно возвращать предложившего пункт к теме обсуждения: «Вы получили то, что вам нужно?» Как только будет получен положительный ответ, пора переходить к следующему пункту. Если обсуждение вызвало у кого-то новый вопрос, который не рассматривается, этот участник может добавить в повестку дня соответствующий пункт, который точно так же будет рассмотрен в порядке очереди.

После окончания собрания секретарь делится списком зафиксированных новых проектов и шаговых действий со всеми участниками круга, либо рассылая его по электронной почте, либо сразу записывая в программное приложение, которое автоматически рассылает уведомления.

Последнее, очень важное замечание об операционной деятельности и достижении результатов: в повседневной холакратической практике никто не обязывается осуществить конкретный проект или действие к какому-либо сроку – необходимость в этом просто отпадает. Например, на тактических собраниях мы фиксируем шаговые действия, но не задаем им крайний срок. Почему? Несмотря на то что назначение жестких сроков в современном деловом мире в основном считается полезным, я придерживаюсь противоположной точки зрения: жесткие временные рамки сопряжены с серьезными недостатками и заслоняют динамичный, основанный на реальности подход.

Считается, что, если, определяя какое-либо действие, запрашивать или назначать сроки его выполнения, это повышает уверенность окружающих в том, что мы на самом деле его осуществим, и нашу собственную ответственность за взятые на себя обязанности, а со временем способствует укреплению доверия, так как мы показываем другим людям, что выполняем обещанное. Звучит прекрасно, и такой подход неизмеримо лучше обстановки, в которой никто не может ни на кого положиться, потому что каждый занимается, чем пожелает в тот или иной момент. Так что я не предлагаю вовсе отказаться от сроков и ввергнуть свою команду в первозданный хаос.