Действуй как лидер, думай как лидер - Эрминия Ибарра

Нечто похожее происходит и с вами, если, создавая свою сеть контактов, вы становитесь жертвой нарциссизма и лени: все, кого вы знаете, знают тех же людей, что и вы, поэтому информация начинает циркулировать в ограниченном кругу (в одной организации, отрасли или в одном районе). Для описания подобного свойства сетей социологи используют термин плотность: она определяет процент людей, которые знают друг друга в сети. Плотность не является безупречным показателем, но дает возможность быстро определить потенциал вашей сети относительно теории шести рукопожатий. Смотрите колонку «Рассчитайте плотность своей сети».

Если вы похожи на многих успешных менеджеров, которых я обучаю, вполне возможно, что плотность вашей сети выше, чем следовало бы. Когда мы вычисляем плотность сети на занятиях, среднее полученное значение колеблется выше 50 процентов, хотя у тех, кто в основном работает с внешними клиентами, – консультантов, инвестиционных банкиров, юристов, рекрутеров, аудиторов, – и у тех, кто получает дополнительное образование, чтобы изменить род своей деятельности, плотность сети ниже. Плотность сети может достигать и 100 процентов: в том случае, когда почти все, с кем вы обсуждаете важные рабочие вопросы, знают друг друга, у вас инбредная сеть. По-другому и не скажешь.

Чтобы понять, в чем заключается проблема инбредной сети, давайте рассмотрим эффекты плотности сети в совершенно ином контексте – в рамках так называемой эпидемии ожирения. Два ранее неизвестных университетских профессора Николас Кристакис и Джеймс Фаулер в одночасье стали знаменитостями, доказав заразность избыточного веса.

Кристакис и Фаулер проанализировали медицинские записи и социальные отношения двенадцати тысяч жителей города Фрамингем, штат Массачусетс, с 1948 года до настоящего времени. Используя передовые технологии визуализации и тщательное статистическое управление, они показали, что люди с избыточным весом, как правило, предпочитают держаться вместе, а худые, в свою очередь, склонны дружить с худыми. Однако это вовсе не простая корреляция, показывающая, что рыбак рыбака видит издалека: если все социальное окружение человека состоит исключительно из тучных людей, вероятнее всего, он и сам обладает избыточным весом. Исследователи пришли к выводу, что худые и полные люди, как правило, обитают в разных кластерах, не имеющих связей между собой, – «микроклиматах», если можно так выразиться, в которых выработались различные социальные нормы того, что является правильным и желательным. Точно так же политические взгляды распределяются по кластерам. Люди, принадлежащие к замкнутым группам, по-видимому, не имеют каких-либо иных взглядов на мир, отличных от тех, которые бытуют в их группах.

На работе, окружая себя людьми, похожими на нас, с которыми мы работали раньше, мы превращаем свою сеть в так называемую эхо-камеру. В ней не циркулирует никакая новая информация, потому что все получают сведения из одних и тех же источников. Таким образом, в группе возникает консенсус, и через некоторое время все ее члены начинают думать и действовать одинаково. В колонке «Дилемма сети инноватора» представлены убедительные данные, подтверждающие это наблюдение.

Подобное положение дел также значительно ограничивает вашу полезность для своей сети, потому что вы не сообщаете ее членам ничего такого, чего они не смогли бы узнать где-то еще. Ваше сравнительное преимущество (то, как вы выделяете себя из группы обладающих схожими знаниями и трудолюбием) зависит от вашей способности объединять людей, идеи и ресурсы, связь между которыми в противном случае не образовалась бы.

В некоторых исследованиях высказывается мысль о том, что оптимальный уровень плотности сети составляет примерно 40 процентов. Разумеется, он сильно зависит от конкретной работы того или иного человека. Если ваша сеть становится слишком разрозненной, вы теряете коннективность: вы «посетитель» во многих сетях, но ни в одной из них вы не являетесь «гражданином». У вас, возможно, есть доступ ко многим людям и идеям, но вы не сможете задействовать их в своей организации (или в любой другой группе), потому что не располагаете информацией о том, как лучше предложить свои идеи, кто может с ними не согласиться и как склонить людей на свою сторону. А ведь все это – важные составляющие процесса реализации идей (что обсуждалось в главе 2).