Скорость доверия. То, что меняет все - Стивен Кови младший

Обратите внимание на то, какой явный акцент сделан на приписывание мотива или намерения… и на то, какой результат получен. После публичных извинений CNN разрешили вернуться в Иран. Но в данном случае — и в десятках других ежедневных ситуаций, если к ним приглядеться, — совершенно очевидно огромное влияние, оказываемое намерениями.

Если вернуться к метафоре «свидетеля-эксперта», то одним из направлений приложения усилий противной стороны будет дискредитация свидетеля с точки зрения его намерений: почему этот человек дает показания? Что он хочет из этого извлечь? Нет ли здесь конфликта интересов? Не оплачивает ли компания, в пользу которой он свидетельствует, его показания? Если противная сторона сможет подвергнуть намерения сомнению, показания свидетеля не будут вызывать доверия.

Фокус на намерениях становится особенно важным — даже жизненно важным — для человека, предстающего перед судом. «Какой мотив мог быть у этого человека для совершения преступления?» В большинстве судебных разбирательств намерение, мотив являются решающими факторами.

В метафоре с деревом намерение — это ствол, часть которого скрыта под землей, а другая часть — видима. Хотя наши мотивы и планы скрываются в наших сердцах и головах, они становятся видимыми для окружающих, воспринимающих наши намерения по нашему поведению или по нашим рассказам.

Намерения так же жизненно важны для доверия, как и все остальные основы доверия. Мотивы человека, обладающего цельностью, способностями и успешным опытом, будут вызывать сомнения, если он руководствуется плохими намерениями. Может быть, он хочет выиграть любой ценой, даже за счет других. Окружающие чувствуют это, чувствуют, что не могут ему доверять полностью. В то же время человеке благими намерениями, но без остальных трех основ (цельности, способностей и результатов) может быть заботливым, но нечестным или малодушным, лишенным талантов, умений и профессиональных достижений. Повторяю, все 4 Основы Доверия жизненно необходимы.

Если мы хотим исследовать свои намерения, мы можем задать себе такие вопросы:

• как часто я уменьшаю значение (облагаю «налогом») слова говорящего из-за того, что с подозрением отношусь к его намерениям?

• каким налогом облагается моя организация из-за того, что подчиненные не доверяют намерениям руководства? Как это влияет на скорость и затраты?

• какой налог мы платим как команда из-за подозрительного отношения к мотивам друг друга?

• что я могу сделать, чтобы улучшить свои намерения и эффективнее донести их до окружающих?

Эти вопросы помогут вам подготовить ваши умы и сердца для обсуждения того, из чего состоят намерения, и того, как их можно улучшить.

В словаре намерения определяются как «план» или «цель». Я убежден, что обсуждение намерений будет неполным, если не говорить о трех вещах: мотивах, планах и поведении.

Мотивы. Мотивы — это причина делать что-то. Иными словами, «почему» мы делаем «это».

Мотив, вызывающий наибольшее доверие, это искренняя забота — забота о людях, забота о цели, забота о качестве того, что вы делаете, забота об обществе в целом. Подумайте вот о чем: будете ли вы доверять человеку, который не заботится о вас, или о работе, или о принципах, или о ценностях, который не заботится ни о ком или ни о чем?

Одним из источников нашего доверия к людям и организациям является наша вера в то, что они заботятся о нас. Помню, что когда родители наказывали меня в детстве за тот или иной проступок, они всегда делали это с любовью. Мне не нравились наказания. Часто они меня возмущали. Но у меня никогда не возникало сомнения в том, что родители делали это потому, что заботились обо мне. Я всегда знал, что могу верить в их любовь ко мне.

Компании во всем мире осознают важность проявления заботы. Вы видите большое количество рекламы, доносящей до вас — с помощью слов или посредством зрительных образов — такие послания: «Мы заботимся о вас», «Мы заботимся о качестве», «Мы заботимся об окружающей среде», «Мы заботимся о людях и стараемся изменить их жизнь к лучшему». Компании надеются, что если они донесут до вас этот имидж заботы, то вы будете доверять их товарам и услугам и покупать их.

В последнее время много пишут о том, как забота способствует повышению эффективности. Такие книги, как «Искусство заботливого лидерства» (The Art of Caring Leadership) и «Довольные коровы дают лучшее молоко» (Contented Cows Give Better Milk) однозначно свидетельствуют о четкой связи между заботой о людях и эффективностью. Руководитель Yahoo Тим Сандерс очень прагматично пишет о влиянии заботы в книге «Любовь — лучшая приманка» (Love is the Killer App)[6], в ней он показывает, как забота и сочувствие к другим могут быть преобразованы в конкретные проявления поведения, которые формируют лучший для всех способ ведения бизнеса. Я поддерживаю эту идею неразрывной связи между заботой и эффективностью, поскольку забота порождает доверие.

Очевидно, что мотивы имеют значение, и мотив заботы может дать больше для создания доверия, чем что-либо другое. Но что если нет искренней заботы? Если ваш истинный мотив — прибыль, накопление или признание? Что если на самом деле вас не волнуют ни клиенты, ни сотрудники? Следует ли вам пытаться убедить их в обратном?

Если вам действительно все равно — и вы не хотите заботиться — прекрасно. Но вы должны понимать, что тогда вам придется платить налог! Все, что вы говорите или делаете, будет сопряжено с большими затратами времени и денег, поскольку вы не пользуетесь доверием, которое порождается благодаря заботе. Вы можете считать, что и так уже добились хороших результатов, но спросите себя: «От чего я отказываюсь?»

Также, вы должны понять, что если вы ведете себя так, словно заботитесь, хотя на самом деле вам все равно, то в итоге — если не сразу — последует «заслуженное наказание», и налог станет еще больше. В действительности, немного существует более высоких налогов на доверие, чем налог на двуличие, особенно в отношении мотивов.

Так что, если вы действительно не заботитесь о людях — и не намерены меняться — вам лучше не скрывать это и просто признать, что из-за этого вы платите налог. Однако если вы сейчас не заботитесь, но искренне желаете начать заботиться, то у вас существует верная возможность сделать ваши мотивы и намерения более высокими. Я вернусь к этой теме в последней части этой главы.