Как работать на идиота? Руководство по выживанию - Джон Гувер

Как правило, сам Шаг и связанные с ними упражнения я размещаю в конце главы. Но третий шаг и упражнение к нему по сути и составляют содержание всей этой главы. Просто в конце есть еще гора информации, на случай, если вам интересно почерпнуть сведения о характеристиках и компетенциях руководителей всех типов. Возможно, вы предпочтете сосредоточиться на том виде, к которому относится ваш собственный начальник, сократив, таким образом, для себя Главу 3.

Понимание того, каким образом ваши естественные характеристики и поведенческие установки направили вас на путь терпимости или нетерпимости к проявлениям идиотизма, необходимо, если вы стремитесь к более продуктивному взаимодействию с боссом, и учитывая, что вы умнее его. Не осознав самого себя в контексте своей Высшей Силы, вы не сможете определить, является ли ваш начальник источником раздражения и дискомфорта на самом деле или исключительно в вашем восприятии. Каким образом вы сумеете распознать, что дисфункциональное поведение вашего босса действительно дифункционально, а не выглядит таковым лишь в том случае, если на него посмотреть через искаженную линзу вашего личного восприятия? Наиболее вероятно, что оба этих утверждения в той или иной степени одновременно верны.

Препоручить свою волю и жизнь Высшей Силе необходимо, ведь именно Она создала и вас, и вашего босса. Образно говоря, вы со своим начальником находитесь в одной лодке. Вы два разных создания, существующих в одной системе. Однако так ли уж велика эта разница между вами? На самом деле вы не случайно оказались вместе, на это есть некая, пусть еще не вполне понятная вам, причина.

Лично для меня Высшая Сила является отчасти синонимом более высокого уровня интеллекта . Для того чтобы разобраться в своей проблеме, нам всем необходима Высшая Сила. Препоручая ей себя, мы с вами начинаем путь к успеху в рамках системы более высокого порядка, в которой мы, наши руководители (и наши подчиненные) дополняем друг друга благодаря своим естественным характеристикам и приобретенным компетенциям. Мы можем заполнить пробелы, оставленные боссом. И наоборот – на что я очень надеюсь. Впрочем, даже если в обратном направлении взаимовыручка пока не работает, мы не отказываемся от своей роли и продолжаем «дополнять» своего начальника.

С наступлением 2‑го десятилетия 21‑го века, огромное количество организаций – частных, государственных и общественных, коммерческих и некоммерческих – стали уделять повышенное внимание подготовке кадров, обладающих лидерскими компетенциями. Некоторые организации стали предъявлять кандидатам новые требования, которые, впрочем, в действительности являются совершенно естественными врожденными и приобретенными навыками и моделями поведения. Я называю последние компетенциями, потому что столь глубокий взгляд, объединяя врожденные характеристики и приобретенные компетенции, одновременно стирает фундаментальное различие между ними.

Рискуя запутаться в семантике, скажу, что характеристика – это настройки человека «по умолчанию», то есть те, с которыми он родился. Это, так сказать, ядро личности: человек делает что‑то потому, что таков он есть, а его поведение определяется его характером. Компетенцию, которая не свойственна данному человеку (или противоречит какой‑либо его характеристике), можно развить лишь путем целенаправленного и осознанного обучения ей. Наша Высшая Сила создала нас такими. Мы можем потратить кучу времени, пытаясь выяснить, почему, либо принять как данность что мы лишь винтик в огромном механизме, и позволить нашей Высшей Силе самой указать нам на то, что мы должны знать, – если, конечно, мы сами будем открыты получению знаний.

В таблице ниже приведены необходимые для успешной работы компетенции, которые я выявил в рамках взаимодействия с различными компаниями по всей стране и по всему миру. Некоторые из этих компетенций/характеристик теперь составляют основу моей тренерской работы. Компетенции/характеристики, определенные как важные в контексте корпоративной культуры определенной компании, в свою очередь составляют основу для работы коуча с данной компанией.

Размышляя об определении термина «компетентный», включающем «адекватность», «достаточность», «способность делать то, что от него требуется», я прихожу к выводу, что ученые эксперты и HR‑специалисты, буквально открывшие охоту на компетентных сотрудников, не так уж и высоко подняли планку. Для меня в их требованиях нет ничего заоблачного: лидер должен быть адекватным, обладать достаточными знаниями и способностью выполнять то, что от него требуется. Я бы предложил назвать это не «компетентностью», а «свойствами нормального лидера». Но меня никто не спрашивал, да и кто я такой, чтобы идти против ученого мнения специалистов по трудовым ресурсам и социальному развитию? Итак, представляю вашему вниманию «Великолепную таблицу характеристик и компетенций всех типов начальников» доктора Гувера:

Первая вертикальная колонка для каждой категории содержит то, что я называю врожденной характеристикой, вторая вертикальная колонка – приобретенную компетенцию. Любая компетенция и характеристика точно встретятся вам хотя бы раз в списке требований какой‑нибудь компании, однако я взял на себя труд смешать их и соединить таким образом, чтобы они составили, на мой взгляд, наиболее функциональные и полезные с точки зрения лидерства пары.

Любой человек способен в определенной степени научиться чему угодно, так что коучи, преподаватели и тренеры личностного роста без работы точно не останутся. В данной таблице, однако, представлены те параметры, наличие которых вы можете ожидать у своего босса в соответствии с его типом до того , как он решил чему‑либо обучиться. Люди, вставшие на путь просвещения и роста, по своей ли воле или нет, действительно имеют большую вероятность добиться успеха и стать компетентными, если начинают последовательно использовать полученные знания в течение некоторого отрезка времени. Таблица демонстрирует, как коучинг, обучение и развитие могут полностью изменить картину.