Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

Есть несколько способов оценить роль услуг. Традиционно в компаниях, производящих продукты, услуги предоставляются бесплатно, поэтому и вызывают дополнительные расходы. К примеру, различные фирмы часто обращаются в компанию Cisco с просьбой проконсультировать их на предмет того, как оптимизировать свой бизнес за счет Интернета, и Cisco не берет за такие услуги никакой платы. В компании считают, что прибыль от заказов на ее оборудование, которые она получает в результате того, что делится своим опытом, намного превышает затраты на оказание таких консалтинговых услуг.

В 1960-70-е годы в IBM торговая наценка на ее главные продукты была настолько высока, что компания могла покрывать издержки на оказание бесплатных услуг. После того как IBM стала предоставлять клиентам решения, компания отделила услуги от продукта и взяла на себя право взимать за них отдельную плату. Самой успешной стратегией IBM было заключение больших контрактов сроком на несколько лет по оказанию услуг. Эту модель взяли на вооружение конкуренты, в частности НР.

Примеры Cisco и IBM демонстрируют, что компании занимают разные позиции относительно роли услуг:

1) предоставляют услуги бесплатно в качестве поддержки своим продуктам;

2) частично возмещают затраты по оказанию услуг;

3) полностью возмещают эти затраты;

4) делают услуги независимым источником прибыли и в то же время таким образом поддерживают свои продукты;

5) делают услуги независимым бизнесом, который поддерживает и использует продукты конкурентов.

Компании, предоставляющие решения, относятся к последней категории. Обычно компании проходят через несколько промежуточных этапов, прежде чем перейти от бесплатных услуг к предоставлению решений.

Совершая переход от бесплатных услуг к платным, компаниям приходится затрачивать невероятные усилия, чтобы заставить клиентов понять ценность и стоимость получаемых ими до той поры бесплатных услуг. Одни клиенты потребляют множество бесплатных услуг, в то время как другие почти ими не пользуются. Следовательно, взимание платы – это эффективный способ разделить своих потребителей на сегменты: для тех, кто часто пользуется услугами, поднять цену, тогда как временным клиентам можно предложить более низкие цены. Хотя убедить платить даже тех, кто является постоянным потребителем, довольно трудно. Это показала модель бизнеса в Интернете, когда конечному пользователю предоставляются бесплатные услуги, а прибыль зарабатывается от других источников, таких как реклама (пример – компания Yahoo). Лучший способ решать эту проблему предлагают профессора Джеймс Андерсон и Джеймс Нарус. Их предложение представлено в табл. 3.2. Процесс начинается с выбора сегмента. Затем предлагаемые услуги этого сегмента следует разделить на стандартные (то есть бесплатные) услуги, дополнительные, за которые взимается плата, и новые, предлагаемые компанией.

Нужно принять решение по каждой из них, будет ли эта услуга: а) предлагаться бесплатно (то есть входить в «стандартный» набор), потому что представляет ценность для большинства клиентов; б) предлагаться как дополнительная, поскольку она представляет ценность лишь для некоторых клиентов; в) быть исключена из списка предлагаемых услуг, из-за того что она представляет ценность для очень небольшого числа клиентов, либо ее стоимость превышает ценность для клиентов. В таблице предлагаются варианты использования каждой услуги.

Таблица 3.2

Матрица предложения услуг

Источник. Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус. Управление рынками бизнеса: понимание, создание и предоставление ценности (Upper Saddle River, NJ: Prencice Hall, 1999), с. 176. Перепечатано с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

Поскольку убедить клиентов платить за услуги, которые до сей поры они получали бесплатно, крайне трудно, легче запустить процесс усовершенствования старых и разработки новых услуг и предлагать их за дополнительную плату, чтобы приучить клиентов платить. В то же время можно отправлять пустые счета (в которых обычно указывается «не платите») неприбыльным для компании клиентам при каждом их обращении к бесплатной услуге, для того чтобы они таким образом начали понимать ее ценность. Компании, которые умеют показать ценность услуги, со временем могут превратить любителей бесплатных услуг в доходных клиентов. Можно также разработать два варианта услуги: бесплатный и его улучшенную версию за дополнительную плату. Например, почтовый ящик электронной почтовой службы Hotmail с ограниченным набором функций предоставляется бесплатно, тогда как платный дает полный набор.

В настоящее время для многих компаний, производящих продукты, оказание услуг превратилось в значительную и быстро растущую статью доходов. Так, из 5 млрд долларов прибыли компании Otis Elevator две трети составили плата за услуги и техническую поддержку. Компания ABB Service заключила более 100 крупных контрактов на полное комплексное обслуживание в разных странах мира, обеспечивая техническую поддержку как своего оборудования, так и оборудования своих конкурентов.

Эффективная продажа решений требует создания новых возможностей и значительных вложений таких ресурсов, как время, люди, деньги. Без этого невозможно перейти от продажи продуктов к предоставлению решений.

Переход к продаже решений требует серьезного и очень трудного изменения в образе мыслей. В компании, ориентирующейся на продукт, все им начинается и заканчивается, процесс работы направлен на постоянный поиск новых способов использования этого продукта и новых клиентов. Если продукт не отвечает требованиям потребителей, то компания либо усовершенствует продукт, либо разрабатывает новый. Тем не менее, эта компания может решить только те проблемы, которые связаны с ее собственными продуктами. Компания же, ориентирующаяся на решение, отталкивается от проблемы компании-клиента. Она ручается за желательный для клиента результат, что обычно требует принятия на себя ответственности за весь процесс.

Например, один поставщик краски вместо продажи своего товара производителям автомобилей сам управляет процессом покраски, причем он установил фиксированную цену за каждую покрашенную машину. При продаже краски выручка поставщика зависит от количества израсходованной потребителем краски, и чем больше он тратит краски, тем больше поставщик может продать. Но, взяв на себя ответственность за процесс покраски, поставщик должен экономить краску, так как в его новой роли продавца решения краска переходит в статью расходов.

Продавцы решений часто создают ценность, избавляя клиента от трудностей и затрат при ведении дел с многочисленными поставщиками, а также оптимизируя весь процесс. Для примера рассмотрим ситуацию, в которой оказался потребитель, пытающийся решить одну из своих проблем. Поставщик программного обеспечения уверяет, что проблема заключается в оборудовании. Поставщик оборудования утверждает, что проблема связана с сетевым подключением. Провайдер услуг связи говорит, что проблема – в телефонной линии, тогда как телефонная компания отвечает, что проблема – в программном обеспечении. Поставщики решений вместо этой неразберихи создают единый контактный центр.