Что делать, когда машины начнут делать все. Как роботы и искусственный интеллект изменят жизнь и работу - Бен Принг

Конечно, такой сценарий звучит абсурдно. Однако скоро вы будете смотреть на некоторые аспекты бизнеса с таким же недоверием, с каким Баффетт смотрит на газетную индустрию.

Этот скептицизм присущ некоторым вашим работникам. Поколение двухтысячных, подождав, пока «в окошке» появится ответ, скорее разочарованно спросит: «Почему же для этого просто не сделают приложения?» Для поколения, по умолчанию цифрового, заполнять форму на получение ипотеки в трех экземплярах кажется верхом безумия.

Нужно сказать, есть веские причины в защиту многих организаций, чтобы проверенные временем процессы укреплялись и трудно поддавались переменам: контроль качества, отраслевые знания, противодействие мошенничеству, законы. И конечно, ежедневный поток дел, с которыми необходимо справляться, – управление поставками, взаимодействие с клиентами, обработка заказов, управление наличными средствами, – способствует желанию отложить перемены до другого раза. Стабильность заслуживает восхищения, но в условиях цифровой экономики такие рассуждения могут привести к остановке роста.

Рисунок 6.1 и Рисунок 6.2. Конвейеры умственной и физической работы

А с повсеместным наступлением новых машин, о котором мы говорили в предыдущих главах, застой – уже не жизнеспособное состояние. Конкуренты, новые и старые, не только смогут извне менять правила игры, обеспечивая клиентам серьезно улучшенный покупательский опыт через приложения, оснащенные измерителями продукты и продвинутую аналитику для индивидуального клиентского менеджмента, они также начнут менять основу этой конкуренции изнутри, используя новую машину для перепрошивки коренных внутренних процессов. Сделав это, конкуренты фундаментально изменят базовую стоимость, а также скорость выполнения операций и способность получать инсайты по всем аспектам бизнеса. Действительно лучше, быстрее, дешевле. Очень просто: перед лицом новой машины основанные на ручном труде умственные процессы имеют мало шансов.

Что вы планируете предпринять по поводу всего вышесказанного? Как заставите свою компанию двигаться вперед? В конце концов, второй по важности источник застоя – слишком большое число идей, как противостоять цифровой угрозе. Мы называем это «кататонией от какофонии». Вам, вероятно, доводилось присутствовать на встречах, которые в скором времени перетекают в дебаты. Некоторые могут указывать цифровых лидеров, советуя: «Давайте станем Аmazon нашей индустрии». При этом другие думают: «Звучит вдохновляюще. Правда, я понятия не имею, что это значит».

Третьи выступают за то, чтобы начать с малого, запустив несколько пилотных программ. Звучит разумно, пока кто-нибудь в комнате не скажет: «Даже в самых лучших условиях, если мы растянем рост этих пилотов на следующие три года, это не продвинет нас ни на шаг». Тут можно возразить: «Мне надоело слушать о цифрах. Это для других отраслей, не для нас. Давайте просто вернемся к тому, что всегда делали лучше всех». Половина комнаты оборачивается обратно с недоверием в глазах. Вам не нравятся все варианты, но необходимо возвращаться к повседневным обязанностям до следующей, посвященной стратегиям развития встрече. Ну и как не угодить в застой?

Сначала давайте очертим рамки проблемы. Слишком часто разговоры «становиться цифровыми» строятся вокруг двух участников: «индустриальные фирмы прошлого» против «цифровых фирм будущего». Это чрезмерное упрощение.

С «имеющими значение цифрами» победной будет гибридная бизнес-модель: отчасти физическая, отчасти цифровая. Авиалайнеру будущего по-прежнему нужно будет доставить Dreamliner Боинг-787 на двести восемьдесят тонн и триста мест из Нью-Йорка в Лондон. При этом значительная часть пассажирского опыта и связанных с полетом операций – до полета, во время и после него – будут оцифрованными. В больнице также всегда будут требующие личного присутствия реанимация, операционная, отделение интенсивной терапии и палаты для выздоравливающих, однако все будет серьезно оснащено измерительным оборудованием и оцифровано. Некоторые процессы будут выглядеть почти так же, как выглядят сегодня, в то время как другие станут полностью автоматизированы и будут неузнаваемыми.

В связи с этим ваша задача по построению бизнес-модели отличается от, скажем, создания Twitter. У вас есть производственный бизнес с существующими процессами, системами и культурой, которые должны перейти в бленд, смесь, гибрид, с точными пропорциями производственного и цифрового. Но что куда пойдет? Что останется физическим и что станет цифровым? А что превратится в смесь физического и цифрового и в какой концентрации? Рассмотрим пример.

• Посмотрев на покупательские каналы, как, вы считаете, где должны остаться люди (специалисты по продажам, розничные магазины и т. д.), а что должно стать виртуальным? Должен ли, например, розничный банк сокращать сеть отделений, переводя клиентов в Интернет и в приложения?

• Каких коммерческих моделей надо придерживаться с вашим портфолио продуктов? Стоит ли начать переформировывать свои продукты в цифровые услуги, подобно Uber (машина как услуга), Airbnb (проживание как услуга), WeWork (пространство как услуга), Netflix (кино как услуга), Nike (персональный менеджер здоровья как услуга) и GE (промышленная долговечность как услуга)?

• Где, учитывая ваше портфолио процессов, новая машина может заметно разогнать эффективность? Вы начнете с коренных процессов или с контекстуальных? Как вы структурируете эти инициативы? Вы создадите «новую компанию», ведущую два параллельных процесса, или попытаетесь преобразовать текущий операционный процесс (о чем часто говорят «поменять двигатели самолета в процессе полета»)?

Всего этого достаточно, чтобы у вас волосы зашевелись на голове. Создание и внедрение новой бизнес-модели может выглядеть пугающе. Однако именно из этого рождаются лучшие практики. В нашей работе с примерно ста компаниями, пытающимися совершить этот переход, в дополнение к изучению тысячи других компаний, путь к переводу бизнес-модели в цифровое поле становится ясным.

В оставшейся части этой главы мы обрисуем путь к построению выигрышной гибридной бизнес-модели будущего. Всю нашу работу можно разделить на два больших участка идей по поводу этого цифрового перехода:

1. Избегать ошибок: четыре ловушки, которых стоит избегать, совершая цифровую трансформацию.

2. Двигаться ВПЕРЕД (AHEAD): пять способов обуздать новую машину.

Давайте начнем с рассмотрения основных путей, по которым трудно проходят цифровые инициативы.