Малый бизнес. От иллюзий к успеху. Как создать компанию и удержать её - Майкл Э. Гербер

В этом контексте система превращается в инструмент, с помощью которого сотрудники повышают производительность своего труда, выполняя работу таким образом, что ваш бизнес выгодно отличается от конкурентов.

Это ваша задача, а конкретнее задача вашего бизнеса – создать данные инструменты и обучить сотрудников пользоваться ими. Задачей сотрудников является применение разработанных вами инструментов ведения бизнеса и поиск путей их совершенствования на основе личного опыта.

Есть еще одна причина существования данного правила – я его называю Правилом обыкновенных людей, – в соответствии с которым неприятное, но полезное качество таких людей заключается в том, что они делают вашу работу более трудной. Типичный владелец малого бизнеса предпочитает нанимать хорошо обученных специалистов, так как полагает, что они облегчат ему работу, то есть возьмут все сложные функции на себя. Таким образом, типичный владелец малого бизнеса предпочитает управление путем отказа от своих обязанностей, а не управление путем делегирования полномочий.

К сожалению, такой тип менеджмента приводит к неизбежному результату: бизнес начинает зависеть также и от настроения и прихотей сотрудников. Если у них хорошее настроение, они делают свою работу. Если нет, работа зависает.

В бизнесе, где все оставлено на усмотрение наемных работников, вопрос их мотивации становится проблемой № 1 и сводится к следующему: «Как сделать, чтобы мои сотрудники всегда были в настроении?».

В бизнесе, всецело зависящем от неординарных людей, практически невозможно добиться устойчивых высоких результатов деятельности. Ни одно предприятие и не выдержит такого режима в течение продолжительного времени. Да и ни одна выдающаяся компания не пытается этого делать! Потому что каждый незаурядный предприниматель понимает, что если намеренно построить свой бизнес на обыкновенных людях, то сразу появится сложная проблема получения блестящих результатов без выдающихся специалистов.

Вы будете вынуждены придумать такую бизнес-систему, которая создаст для работников условия, способствующие стабильной результативной деятельности. Вы будете вынуждены изобрести инновационную систему принятия решений по тем проблемам, которые преследуют малый бизнес (да и крупный тоже!) с давних времен. Вы будете вынуждены построить работоспособный бизнес.

Вы будете вынуждены работать над процессом развития бизнеса, рассматривая его не как замену людей с обычными возможностями на экспертов, а как необходимую корреляцию деятельности своих сотрудников.

В основе правила № 3 лежит неопровержимый факт, что в сегодняшнем мире хаоса большинство людей стремятся к порядку. И не надо быть гением, чтобы понять, что теперешний мир – это настоящий бедлам. Войны, голод, преступность, насилие, инфляция, экономические спады, изменение традиционных способов общественного взаимодействия, угроза распространения ядерного оружия, инфекция ВИЧ, геноцид во всех своих устрашающих проявлениях – все это непрерывно обрушивается на загипнотизированного потребителя с экрана телевизора.

Как говорит Элвин Тоффлер в своей революционной книге «The Third Wave» («Третья Волна»), «большинство людей, обозревая мир вокруг себя, теперь видят только хаос. Они страдают от ощущения собственной беспомощности и никчемности». И продолжает: «Людям нужна структура жизни. Жизнь, в которой нет четкой структуры, – это крах. Без структуры начинается распад. Структура обеспечивает относительно фиксированные точки отсчета, которые нам необходимы»[3].

Это как раз и есть те «относительно фиксированные точки отсчета», которыми упорядоченный бизнес обеспечивает своих клиентов и сотрудников в хаотичном мире.

Бизнес, в котором царит порядок, дает вашим клиентам уверенность в том, что ваши сотрудники знают свое дело. Бизнес, в котором царит порядок, является для ваших сотрудников признаком, что вы знаете, что творите. Бизнес, в котором царит порядок, является образцом того, что в беспорядочном мире некоторые вещи могут работать. Бизнес, в котором царит порядок, говорит клиентам о том, что они могут доверять его деятельности, а вашим сотрудникам – о том, что они могут не волноваться за свое будущее в этой компании. Бизнес, в котором царит порядок, свидетельствует о том, что в нем присутствует структура.

Бизнес, где существует документирование процессов, говорит о себе: «Вот так мы здесь делаем свою работу». Без документации вся обычная рутинная работа превращается в споры и возражения. Документирование обеспечивает сотрудникам структуру, в которой они нуждаются, а также предоставляет им письменную инструкцию о том, «как необходимо выполнять работу» наиболее эффективным способом. С помощью документации новым и старым сотрудникам передается идея того, что ваша компания действует последовательно, согласно технологии, посредством которой обеспечивается достижение результатов. Документация является подтверждением порядка в вашем бизнесе.

И снова процитирую Тоффлера: «…для многих работа гораздо более важна психологически, чем как способ зарабатывать средства к существованию. Работа, предъявляя четкие требования к их времени и энергии, вносит элемент структурированности, вокруг которого может быть организована остальная жизнь»[4].

Важным словом здесь является четкость. Документирование обеспечивает структуру четкостью, которая необходима для ее понимания сотрудниками вашей компании.

Посредством документирования структура превращается в конкретные методы и приемы получения результата, а не в обобщенные цели; в точное простое задание, которое каждый Специалист, сидящий в нас, стремится понять, чтобы эффективно выполнить свою работу.

Руководство по эксплуатации является для компании хранилищем знаний, путеводителем по выполнению работы. Оно обозначает ее цель, уточняет шаги, которые необходимо предпринять сотруднику во время своей деятельности, а также дает целостную картину стандартных требований к выполняемым процессам и результатам.

Созданный вами прототип бизнеса не превратится в модель без такого руководства по эксплуатации.

Бизнесу недостаточно просто выглядеть упорядоченным. В его действиях также должна царить структура – они должны быть предсказуемыми и унифицированными.

Пояснить это можно, обратившись к моему недавнему опыту. Я был у парикмахера, который в первую нашу встречу отлично подстриг меня. Он был мастером, который виртуозно пользовался ножницами, не прибегая к машинке для стрижки. Перед тем как начать меня стричь, он настоял на том, чтобы я вымыл голову, объяснив, что мокрые волосы легче обрабатывать. Во время процесса у меня всегда был под рукой горячий кофе. Мне все очень понравилось, и поэтому я договорился о повторной встрече.