Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига

Когда мы опрашивали бывших сотрудников McKinsey, с помощью каких инструментов они разбираются в данных, почти все они упомянули правило «80/20». Мы уже говорили в этой главе, что правило «80/20» проявляется по-разному. Приведем еще несколько примеров: 20% населения США платит 80% подоходного налога. В классе 20% учащихся отнимают 80% времени учителя. Возможно, 80% одежды, которую вы постоянно носите, составляет всего 20% вашего гардероба. И этот список можно продолжать. Правило «80/20» приблизительно (соотношение может составлять, например, 75/25 или 90/10) и даже не всегда применимо, но все же проявляется так часто, что его стоит использовать для прогнозов.

В McKinsey правило «80/20» в основном касается данных, и в этом отношении оно, несомненно, верно. Применяя его к цифрам, можно получить выводы, которые успешно пройдут тест «Что это нам даст?». Вернемся к одному из примеров, приведенных выше: узнав, что на 20% ваших продавцов приходится 80% продаж, вы должны сразу спросить, почему так происходит и как можно поднять остальных продавцов до уровня этих. Заметьте, что правило «80/20» не обязательно приводит напрямую к глубокому выводу. Оно скорее побуждает задавать новые вопросы и, возможно, выполнять новые виды анализа, которые помогают воссоздать правильную картину.

Более того, правило «80/20» может применяться не только к данным. С его помощью вы разберетесь, что говорить клиенту. Ведь 80% ваших рекомендаций будет следовать из 20% результатов проведенного анализа. В двух словах: расставляйте приоритеты. Подумайте, какие рекомендации принесут вашему клиенту наибольшую пользу, и сосредоточьтесь именно на них. Помните, что организация-клиент сможет выполнить лишь ограниченное количество рекомендаций за один раз. И сосредоточьтесь в первую очередь на самых выигрышных направлениях.

– Вспомните последний аналитический проект, над которым вы работали или который вам презентовали. Все ли наглядные материалы презентации этого проекта проходят тест «Что это нам даст?». Проанализируйте как минимум 10 наглядных материалов.

– Выполните анализ своей работы по правилу «80/20». На что у вас уходит основная часть времени? Какие из ваших действий приносят наибольшую пользу организации? (Отвечайте честно!) А какие – лично вам? Можете ли вы придумать способы тратить больше времени на то, что приносит больше всего пользы, и меньше – на действия, от которых пользы минимум?

– Выполните анализ деятельности своей компании по правилу «80/20». Вы можете найти примеры соотношения «80/20» в своем подразделении или отделе? На какие из ваших продуктов или услуг приходится больше всего прибыли? А затрат? Вы можете найти другие иллюстрации правила «80/20»?

До сих пор мы имели дело исключительно с внутренними компонентами процесса решения проблем. Формирование гипотезы, планирование работы, проведение исследований и интерпретация результатов – вся эта работа выполняется в стенах вашего офиса или кабинета команды. В теории, если бы вы могли получить все нужные данные без интервью, все это можно было бы выполнить не выходя из офиса – при наличии нормального выхода в Интернет.

Но настал момент, когда мы подошли к связующему звену между вами (или вашей командой) и клиентом – конечному результату. Под этим мы не подразумеваем набор диаграмм, слайдов, компьютерных изображений и других «наглядных пособий», с помощью которых вы сообщаете аудитории о своем решении; о них мы поговорим в главе 5. Мы имеем в виду само сообщение, которое вы будете передавать. Ваша интерпретация данных демонстрирует ваше понимание картины происходящего. Вы отбираете те ее фрагменты, которые, по вашему мнению, необходимо знать аудитории, чтобы понять ваше заключение, и соответствующие доказательства; все это вы сочетаете в конечном результате. И, наконец, вы сообщаете этот конечный результат с помощью презентации. Сообщение и средство его передачи – не одно и то же, несмотря на высказывание Маршалла Маклюэна[15].

А теперь мы покажем вам, как переходить к решению.

В McKinsey есть принцип: убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту.

Убедитесь, что предлагаемое вами решение подходит клиенту. Менеджмент, как и политика, – это искусство возможного. Самое прекрасное решение, основанное на анализе огромного количества данных и обещающее миллиарды долларов дополнительной прибыли, будет бесполезным, если ваш клиент или его бизнес неспособны его внедрить. Вы должны знать своего клиента – его сильные и слабые стороны, а также возможности: на что менеджмент способен, а на что нет. Вырабатывайте свои решения с учетом этих факторов.

Бывшие сотрудники McKinsey часто обнаруживают, что сотруднику их новой организации бывает труднее справиться с созданием конечного результата, чем внешнему консультанту. На основе их опыта мы сформулировали несколько советов относительно того, как выработать подходящее клиенту решение:

– Поставьте себя на место клиента.

– Осознавайте пределы возможностей клиента.

Поставьте себя на место клиента. Когда консультанты McKinsey рассказывают о работе своей организации – от найма новых консультантов до создания «выставки достижений» для потенциальных клиентов, – рано или поздно произносится выражение «основные цели СЕО» (или «основные цели высшего руководства»). Это внешний аналог поиска ключевых факторов: ваш взгляд на то, какими должны быть пять-шесть приоритетов организации. И это первый шаг к тому, чтобы поставить себя на место клиента: ведь так вам придется сосредоточиться на главных потребностях клиента, даже если некоторые из них не оказывают влияния на ваши действия. Джефф Сакагучи из Accenture объясняет:

В зависимости от вашей должности и влияния в организации, а также от ее корпоративной культуры вам, возможно, придется опираться на чужое представление об основных целях СЕО (не исключено, что на представление самого СЕО). Тем не менее эти представления должны служить для вас лакмусовой бумажкой при составлении рекомендаций.

В качестве следующего шага спросите себя, как ваши решения будут создавать добавленную стоимость для вашего клиента или организации. Какой будет выгода от каждого действия, которое вы рекомендуете? Достаточна ли она, чтобы оправдать требуемые затраты времени, сил и ресурсов? Насколько эта рекомендация полезна по сравнению с другими? Если ее потенциальные результаты невелики, то первыми должны идти другие, более многообещающие проекты. Джиму Беннетту приходилось каждый день принимать подобные решения на позиции председателя подразделения розничных банковских услуг в Key Corp.: