Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века - Джон П. Коттер

Иуэ и Такеиса единодушно поддержали эту идею. Вернувшись в компанию, они созвали собрание работников и объявили им решение, которое было встречено с одобрением12.

Для тех, кто привык к жесткой специализации, поручение сотня производственных рабочих задачи сбыта выглядит весьма странны даже сегодня. Однако эта идея не показалась странной в MEI. Когд сотрудники MEI стали тратить множество часов в неделю на то, чтоб распродать готовую продукцию, а выпуск составил половину от прежнего уровня, запасы стали быстро исчезать. В феврале работники вернулись к своим обычным обязанностям13.

В условиях экономического кризиса начала 1930-х годов тысяч японских предприятий сокращали производство, почти не обновлял продукцию и увольняли работников. Руководство MEI поступило на оборот. Фирма организовала производство радиотоваров, расширил операции с фонарями и батареями, приняла ряд мер, направленны на организационное обновление, повысила требования при найме и начала проведение ежегодного набора работников из числа выпускников средних и высших учебных заведений, уделяя большое внимание подготовке кадров и используя модель ученичества 14[25].

Ни одно из этих мероприятий не имело бы успеха, если бы фирм ничем не выделялась среди своих конкурентов. Но организация, созданная в 1920-е годы с помощью необычных стратегий, вовсе не был заурядной. Никакая другая фирма электротехнической отрасли Японии не имела подобной ориентации на потребителя и столь низких издержек, ни у кого не было лучшей системы трудовых отношений или более эффективного маркетинга. Конкуренты, однако, тоже были далеко не слабыми. Японские фирмы того времени уже начали набирать потенциал, принесший им известность во второй половине XX в. Но никто из конкурентов Мацуситы не мог сравниться с ним в готовности к принятию разумного риска, способности к эксперименту, быстроте освоения массового производства, ведущей к снижению издержек и расширению рынка, и к извлечению уроков из всего этого опыта.

История развития радиотехнического бизнеса может многое сказать о его основателе и о самой компании.

Радиовещание в Японии началось в 1925 г. К началу 1930-х гг. радиоприемники производились многими фирмами, их общий выпуск составлял примерно 200 тыс. штук в год16. В мае 1929 г. Мацусите стало известно, что у поставщика радиодеталей, фирмы Hashimoto Electric, возникли финансовые трудности. Кто-то спросил, не заинтересует ли Мацуситу инвестирование в эту компанию или ее покупка. Изучив ситуацию, он начал переговоры, завершившиеся созданием акционерной компании с капиталом в 100 тыс. иен, большая часть которого принадлежала МЕI17.

В этот период сбытовые агенты все более настоятельно рекомендовали Мацусите производить не только детали, но и целые радиоприемники. Эта идея подверглась тщательному изучению, и руководство MEI пришло к выводу, что продукт, тогда бывший еще новинкой, мог оказаться успешным при условии разрешения некоторых проблем. Радиоприемники в то время были хрупким и ненадежным изделием, что вообще обычно для продуктов на ранних стадиях их жизненного цикла. Нередко они ломались уже в процессе доставки. Еще большие неприятности доставляла их неожиданная поломка в процессе эксплуатации. Сам К. М. жаловался, что его приемник часто замолкал во время любимой передачи18.

В отчете, составленном тогда работниками MEI, отмечалось, что оптовики не считали торговлю радиоприемниками привлекательным бизнесом из-за множества неисправностей, жалоб со стороны потребителей, высокой стоимости и технических трудностей с обслуживанием, а также быстрого устаревания по причине многочисленных предложений новых моделей. Тем не менее в отчете отмечалось, что «оптовики видят в радио современный и перспективный продукт, потенциал которого, однако, не будет реализован до тех пор, пока приемники не станут более безопасными и надежными в эксплуатации»19. Все эти причины заставляли более консервативные компании воздерживаться от производства этого продукта, несмотря на его перспективы. К. М. решил начать этот бизнес, несмотря на слабость экономики. Выбранная им стратегия состояла из четырех направлений: изучение проблемы конструирования и производства радиоприемников, переход к производству более надежных изделий, захват значительной Доли рынка, позиционирование на полученной основе для последующего быстрого роста.

Не имея специалистов в этой области внутри компании, Мацусита купил за 50 тыс. иен завод, производивший радиотехнику и имевший хорошую репутацию20. Распределение нового продукта он поручил своей сбытовой сети и начал интенсивную кампанию по его продвижению. Тогда в MEI никто не ожидал, что первый приемник станет важным источником доходов, но предполагалось, что он найдет неплохой сбыт, а фирма тем временем приобретет соответствующий опыт.

MEI начала продажу своего первого приемника в августе 1930 г21. И сразу же возникли серьезные проблемы. Посыпались жалобы от покупателей и дилеров. Товар возвращался в беспрецедентных для фирмы количествах. Некоторые покупатели были столь разочарованы, что оказывались оплачивать счета. Все это застало агентов по сбыту врасплох, но когда они оценили ущерб, нанесенный их отношениям с потребителями, они пришли в ярость. Мацусита был поражен.

«Я был в полном замешательстве от того, что произошло. Конечно, я знал, что наш приемник не идеален, но продукция нашей компании имела очень низкий уровень дефектов, поэтому я считал, что если и возникнут проблемы, то не столь значительные, как с продукцией наших конкурентов… Когда я увидел гору неисправных приемников я был просто ошеломлен… Хуже всего, что я предлагал продукцию агентам с большой гарантией, и они почувствовали уверенность и з тратили массу усилий на ее продажу»22. Подобный кризис нелегко разрешить даже в хорошие времена, но ухудшающееся состояние экономики еще больше осложняло ситуацию.

Застигнутый врасплох, Мацусита счел необходимым быстро и тщательно изучить проблемы. «Мы немедленно принялись искать причины, исследуя все звенья процесса внутри и вне компании»23.

Он беседовал с агентами по сбыту, потребителями, собственным персоналом. В ретроспективе легко увидеть, что распределительная систем MEI не была подготовлена для этого продукта. Не имея элементарна знаний в области радиотехники, розничные торговцы просто не знал как помочь потребителям. Они часто возвращали на завод товар всего лишь с неплотно привернутой лампой или ослабленным болтом, coздавая значительные и неоправданные затраты24.

Рассматривались два возможных пути выхода из кризиса без отказа от участия в радиотехническом бизнесе. Первый состоял в продаже приемников через специализированные магазины, сотрудники которых обладали бы требуемой для данного продукта компетенцией. Второй предполагал безотлагательную разработку более надежного аппарата, который мог бы продаваться через существующую систему сбыта MEI. После длительных обсуждений и размышлений К. М. выбрал второй путь. Когда он сообщил о своем решении менеджеру радиозавода, который был его бывшим владельцем, тот выразил резкое несогласие. По его мнению, изготавливать приемники без дефектов было невозможно, и фирме следовало вернуться к практике продаж через специализированные магазины. К. М. настаивал на том, что можно наладить производство более совершенного изделия, и менеджер объявил об уходе25.