Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов - Лиза Хершман

К своему удивлению Дебора обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т. е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет. Известный английский физик XIX в. лорд Кельвин, который изобрел абсолютную шкалу температур, как‑то сказал: «Если вы не можете что‑то измерить, значит, вы не можете это исправить». Новые показатели прольют яркий свет на привычный процесс производства, и вы увидите удивительные вещи.

Еще одним показателем, который Дебора ввела для процесса «запрос – оплата», стала доля заказов, которые обрабатываются уже во второй половине дня и в результате не попадают в доставку на следующий день. Из‑за такого опоздания центры дистрибуции не включают заказы в план по доставке на завтрашний день, поэтому увеличивается время их реализации и, соответственно, растут расходы. Кроме того, эти заказы собираются в спешке, что приводит к ошибкам в счетах, недостачам и прочим проблемам качества доставки. Раньше, когда эту сторону процесса «запрос – оплата» никак не измеряли, люди подозревали, что здесь не все идет гладко, но всерьез над этим не задумывались. Новый показатель позволил найти еще один источник неприятностей. Сотрудница по имени Сьюзи постоянно обрабатывала заказы в конце рабочего дня, от чего на других участках процесса возникало множество проблем. С этой сотрудницей серьезно поговорили, объяснили последствия такого подхода и попросили больше не допускать подобных ошибок. Данный показатель, помимо всего прочего, позволил увидеть еще одну важную вещь: проблемы, возникающие на одном участке (в данном случае в отделе обработки заказов) порождают проблемы на многих других участках (такие как рост расходов на перевозку и хранение товаров). Тщательно проследив связь между результирующими показателями и показателями‑факторами, вы сможете найти и устранить настоящую причину всех бед.

Но и этих показателей эффективности подпроцесса Деборе показалось мало. Она решила спуститься еще на уровень ниже и определила показатели эффективности для каждого участника процесса «запрос – оплата». С помощью этих показателей теперь измеряется производительность труда сотрудников и определяются участки, где действия одного человека пагубно влияют на эффективность процесса в целом. К примеру, возможной причиной недостач и пересортицы является невнимательность работников, собирающих товар. Отслеживая подобные ошибки, можно узнать, кто чаще всего их совершает, и попытаться разрешить эту проблему.

Каждый участник процесса «запрос – оплата» несет ответственность за выполнение определенных показателей. Менеджеры отвечают за пять показателей эффективности верхнего уровня, а также за показатели эффективности подпроцессов; исполнители и руководство на местах отслеживают показатели эффективности подпроцессов и личные показатели производительности. Зарплата многих сотрудников напрямую зависит от значений соответствующих показателей эффективности, кроме того, данные показатели используются при аттестации персонала.

Разумеется, показатели эффективности являются хорошим стимулом для улучшения производительности труда, но их истинный смысл заключался в другом – именно на них ориентируется команда по проектированию процесса в своей работе. Как только Дебора и ее коллеги узнали, что именно играет определяющую роль в достижении желаемого результата, они поняли, как нужно изменить процесс. При проектировании нового процесса «запрос – оплата» был задействован принцип «кто». Для каждой группы покупателей сформировали соответствующую команду, состоящую из представителей отделов обслуживания клиентов, отдела дебиторской задолженности и складских работников. Это решение, каким бы простым оно ни казалось, привело к поразительным результатам. Во‑первых, сотрудник, выписывающий счета, теперь не просто сидит в отдельном кабинете и делает распечатки. Он хорошо знает покупателей, понимает, почему они заказывают и оплачивают товар именно так, а не иначе, и постоянно общается с сотрудниками отдела приема платежей. Чаще всего задержки в оплате происходят не потому, что клиенты хотят обмануть компанию или находятся на грани банкротства. Просроченная задолженность обычно свидетельствует о том, что выписанный счет просто не дошел до покупателя. Теперь, когда сотрудник, выписывающий счета, стал внимательно относиться к каждому клиенту, он просто отслеживает случаи, когда оплаты долго нет, но она еще не просрочена, и поручает сотруднику отдела обслуживания клиентов из своей команды выяснить и разрешить возможную проблему еще до того, как она возникнет. У работника отдела обслуживания, который входит в команду, теперь тоже расширился круг ответственности. Он проходит специальное обучение и поэтому может сам ответить на большинство типичных вопросов клиентов (например, какая шина подойдет для такого‑то автомобиля). Теперь почти все проблемы покупателей решаются на месте, а компания экономит деньги и время. Работник отдела обслуживания теперь отвечает и за доставку товара (раньше этим занимались распределительные центры), поскольку он лучше знает пожелания клиентов и может эффективнее спланировать загрузку транспорта. В результате компания Michelin опять же экономит деньги, а покупателям не нужно слишком часто принимать товар, так как он приходит более крупными партиями. Кроме того, сотрудник отдела обслуживания клиентов решает все вопросы, связанные с недостачей, пересортицей и порчей товара, и теперь жалобы покупателей не лежат годами в ящике.

Проектирование процесса привело к впечатляющим результатам. Количество ошибок при выписке счетов сократилось на 60 %, размер сумм по просроченным счетам снизился на 80 %, расходы на выполнение заказов теперь уменьшились на 10 %, и наконец, наверное, самое главное достижение – доля запросов от покупателей, на которые они получают немедленный ответ, выросла более чем на 98 % по отношению к прежнему значению (которое никто раньше не измерял). Как и предполагалось в ходе анализа, повышение эффективности процесса «запрос – оплата» повлекло рост уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, и улучшение финансовых показателей компании Michelin.

Члены команды по проектированию процесса использовали более сотни показателей эффективности. Не пугайтесь этой цифры. Все показатели были тщательно отобраны, и все они являются факторами эффективности компании Michelin. С самыми важными из них (ключевыми показателями процесса «запрос – оплата») регулярно работают руководители процесса и представители высшего руководства компании. Многие другие показатели компьютер отслеживает автоматически, и им уделяется внимание только при появлении слишком высоких или низких значений. Некоторые показатели процесса «запрос – оплата» измеряются и отслеживаются ежедневно (например, увидев рост числа заказов в расчете на одного исполнителя, можно вовремя восполнить недостаток персонала на каком‑либо участке), другие же (например, доля заказов, выполненных без ошибок с первого раза) измеряются раз в месяц, поскольку делать это чаще просто нет смысла.