Сокращение затрат - Эндрю Уайлман

Средние исполнители вызывают чувство досады, потому что они не так хороши и не так эффективны, как вам хотелось бы. С другой стороны, они не так уж плохи и могут работать с достаточным усердием, поэтому им трудно дать однозначную оценку. Вы не знаете, как изменить не устраивающий вас порядок вещей, потому что они не дают повода для применения радикальных мер – их нельзя ни повысить, ни уволить. С этим можно смириться, если сотрудник недавно работает или организация очень молода. Но со временем воцаряется инерция, исчезает приверженность, начинает падать производительность. И работодатель, и сотрудник начинают испытывать чувство разочарования и неудовлетворенности. Есть ли решения этой проблемы?

Бо́льшую часть своей жизни я проработал в отрасли, где ключевой компетенцией является управление талантами – профессионалами высочайшего класса. Эта отрасль – стратегическое консультирование. Как и в случае обязательного ранжирования персонала, которое мы обсуждали выше, в моей отрасли очень жестко подходят к проблеме посредственных сотрудников: по принципу «вверх или вон». Вы знаете, что вам гарантировано быстрое продвижение по служебной лестнице, но на любой должности вы можете находиться не более двух-четырех лет. Например, вы недавно окончили университет и поступили на работу в Bain или OC&C консультантом. Ваша карьерная дорожка должна выглядеть примерно так: три года, чтобы стать менеджером, три года, чтобы стать руководителем подразделения, и еще три года, чтобы стать младшим партнером. Если вы оканчиваете школу бизнеса в 26 лет, то к 35 годам должны стать младшим партнером. На любом этапе карьеры можно задержаться на год или пройти его на год быстрее, но вы должны постоянно совершенствоваться в профессиональном плане и расти. Если вы сбиваетесь с этого курса, вас увольняют. Только по достижении статуса старшего партнера вы получаете иммунитет от закона «вверх или вон».

Центральной частью такого подхода являются регулярные официальные оценки сотрудников. Фирмы, работающие в области стратегического консультирования, тратят на них очень много времени. Причем это время партнеров, а не младшего персонала или специалистов отдела по работе с персоналом. Оценка проводится не реже раза в год, а во многих случаях раз в полгода и представляет собой всесторонний анализ, в котором учитываются мнения руководителей, коллег и подчиненных. Результаты анализа представляются на рассмотрение партнеров и подписываются ими, прежде чем попасть в руки сотрудника. Все выводы подтверждаются документально и обосновываются.

Разумеется, радикальная культура «вверх или вон» не подходит для многих крупных организаций с более широкой базой должностей и функций. Но большинство организаций могут и должны приблизить политику управления персоналом к модели консалтинговых фирм.

Во-первых, они должны официально внедрить жесткий процесс оценки персонала. Это sine qua non (обязательное условие) эффективного управления людьми. Такой процесс должен иметь те же характеристики, что и в консалтинговых фирмах: строгость, последовательность от начала до конца, участие старших линейных руководителей, всесторонний подход, полная документированность и обоснованность выводов.

Есть действенный способ добиться от проводящего оценку честного и строгого подхода. Он должен ответить на вопрос: если бы у него был выбор, хотел бы он использовать аттестуемого еще раз в другом проекте или на другом рабочем месте и, если да, в какой роли и на каком уровне – том же, что и раньше, более высоком или более низком? Аттестующий должен придерживаться этого суждения при принятии кадровых решений. Тот, кто сегодня поет кому-то дифирамбы, не может за шесть месяцев радикально поменять мнение и отказаться видеть этого человека в своей команде.

Во-вторых, даже если организация не может строго соблюдать принцип «вверх или вон» в управлении персоналом, она должна найти ему приемлемую замену. Например, в рамках обязательного процесса оценки эффективности делать вывод об общей тенденции (растет ли человек в профессиональном плане, стоит на месте или деградирует) и затем сообщать ему об этом. В дальнейшем это может вылиться в конкретные рекомендации и действия в отношении как отдельного работника, так и всей организации.

Учитывая все сложности управления затратами на персонал, ключевой стратегический принцип – удерживать размер основной организации, численность штатного персонала, на абсолютном минимуме.

Например, можно передать на субподряд изготовление большей части компонентов продукта или услуги и оставить внутри компании только те виды деятельности, которые приносят наибольший доход, такие как разработка, окончательная сборка, управление брендом.

Ведущие мировые автопроизводители идут этим путем уже много десятилетий, избавляя себя от львиной доли риска и головной боли, связанной с колебаниями спроса. Они заключают контракты либо со специализированными производителями автокомплектующих, которые сами являются крупными мировыми игроками, такими как Bosch или Valeo, либо с мелкими, но высокоэффективными местными компаниями, такими как сеть поставщиков пластмассового литья в Японии, себестоимость продукции у которых на 50 % ниже, чем у Toyota или Nissan.

Или возьмите медиакомпании. В далекие 1970-е гг. это были мощные вертикально интегрированные структуры с сильными профсоюзами. За последние 40 лет они подверглись радикальной дезинтеграции и упрощению. Производители телепрограмм, центры монтажа, операторы, агентства-распространители – все они были выделены из состава основной компании-заказчика и владельца бренда и преобразованы либо в небольшие внешние фирмы, либо в субподрядчиков. В результате в отрасли ослабли позиции профсоюзов. Ставки на большинство видов работ упали, когда рынки труда стали более открытыми и конкурентными.

Разделение и разукрупнение компаний осуществляется не только в целях снижения затрат на персонал. Специализация на небольшом числе ключевых направлений деятельности и компетенций во многих случаях повышает стоимость компании. Вертикальная интеграция и конгломераты – устаревшие стратегии времен расцвета US Steel и Ford Motor Co., не отвечающие сегодняшним реалиям высокоспециализированных и высокоэффективных рынков.

Еще один способ минимизировать размер основной организации – передать на аутсорсинг целые административные функции, такие как ИТ, кадровый учет и делопроизводство, расчет зарплаты, финансовые процессы. Существуют компании со штатом в сотни тысяч человек, которые специализируются на обслуживании этих потребностей. Они работают в западных странах, в Индии и на Филиппинах. Среди наиболее известных можно назвать Accenture, IBM Global Services, EDS и PwC.

Как и в случае привлечения субподрядчиков, у аутсорсинга есть и другие плюсы, помимо сокращения затрат на персонал. В области ИТ, например, крупная специализированная фирма благодаря эффекту масштаба может иметь преимущество в затратах на центры обработки данных, сети и оборудование, поэтому ей намного проще идти в ногу с развитием новых технологий. Тем не менее главным мотивом для большинства шагов по аутсорсингу является стремление переложить часть бремени по управлению затратами на персонал на внешних исполнителей.