Социальное предпринимательство. Миссия - сделать мир лучше - Томас Лайонс

Поскольку социальные предприятия часто конкурируют за ресурсы, способность миссии социального проекта привлечь инвесторов, поставщиков и потребителей крайне важна. Убедительная миссия может стать мощным конкурентным преимуществом. Нью-йоркский Memorial Sloan-Kettering Cancer Center – крупный некоммерческий исследовательский центр в области онкологии. Ему удается успешно привлекать доноров, партнеров и клиентов, поскольку его миссия нацелена на исследование и лечение онкологических заболеваний – социальной проблемы, затрагивающей жизни миллионов людей по всему миру.

Конкуренция среди коммерческих социальных проектов чаще всего служит во благо потребителей. Хороший пример тому – компания Newman’s Own, основанная покойным актером Полом Ньюменом. Она передает всю свою прибыль после уплаты налогов на благотворительность. Newman’s Own предпринимает немалые усилия, чтобы донести до своих потребителей важную информацию: когда те покупают что-то у компании, то делают тем самым взнос на благотворительные цели и получают за это продукт отличного качества. Такая модель позволяет Newman’s Own эффективно конкурировать на непростом, к тому же переполненном рынке.

Способность эффективно выразить и донести миссию социального проекта до других игроков рынка (потребителей, инвесторов, поставщиков и партнеров) крайне важна для достижения успеха на этом рынке. Решить эту задачу можно с помощью ясного и убедительного заявления о миссии. Об этом мы поговорим чуть ниже.

Последний фактор в определении потенциала конкурентного преимущества возможности – это команда, управляющая социальным проектом. Сильная команда, имеющая полный набор навыков, необходимых для эффективной работы проекта, – серьезное конкурентное преимущество. Лихтенштейн и Лайонс описывают навыки, необходимые успешному предпринимателю. Они разнесены по четырем измерениям: технические, управленческие, предпринимательские навыки, а также навыки, связанные с личной зрелостью. Технические навыки – это навыки, необходимые для работы в данной отрасли. К примеру, социальные предприниматели, обеспечивающие доступное жилье для бедных семей, должны обладать навыками в области операций с недвижимостью, строительства, финансов, законодательства и т. д. Управленческие навыки обеспечивают успешное текущее управление проектом – администрирование, менеджмент, бухгалтерия, маркетинг и т. д. Предпринимательские навыки (которым в основном посвящена эта книга) предполагают способность признавать возможности и реализовывать их. К ним также относятся навыки в области бутстрэппинга и управления рисками. Личная зрелость включает в себя такие навыки, как способность и готовность взять на себя ответственность, самоанализ, управление эмоциями и креативность. Вряд ли все эти навыки можно найти у одного человека, однако их можно найти у различных участников конкурентоспособной команды, дополняющих друг друга.

Нет смысла начинать социальный проект, если вы не сможете поддерживать его работу в будущем. Кроме того, идея не может считаться возможностью, если она не обладает финансовой устойчивостью. Для оценки потенциала устойчивости идеи используется пять факторов.

Во многом устойчивость проекта определяется его емкостью, то есть наличием материальных ресурсов, необходимых для его долговременной работы. Это помещения, оборудование, запасы и т. д., в зависимости от отрасли, в которой работает проект. Вопрос в том, достаточно ли этих ресурсов для начала и поддержания работы проекта. Ответ на этот вопрос требует, чтобы будущий социальный предприниматель подумал над тем, какие действия ему будет необходимо совершить для достижения своей миссии и какие материальные ресурсы потребуются для выполнения каждого вида деятельности.

Еще один важный фактор для определения потенциала устойчивости – это набор навыков предпринимательской команды, сотрудников, а также совета директоров и/или наблюдательного совета. Обладает ли вся организация достаточным набором навыков для начала работы и последующего поддержания деятельности?

Заинтересованность инвесторов, о которой мы уже говорили при обсуждении оценки рыночного потенциала, представляет собой полезный индикатор и для возможного потенциала устойчивости. Пригодятся имеющиеся данные о заинтересованности инвесторов в проекте, однако фокус должен сместиться от простого ответа, существуют ли потенциальные инвесторы, к тому, какую сумму те готовы были бы инвестировать. Ответ на этот вопрос можно получить, изучая, какие суммы потенциальный инвестор вкладывал в аналогичные проекты в прошлом. Эта информация содержится в целом ряде источников, в том числе данных о работе фондов и корпоративных благотворительных подразделений, федеральных реестров и сайтов социальных благотворительных организаций.

Все более важным индикатором финансовой устойчивости возможности становится способность получать прибыль. Это все более актуально как для коммерческих, так и для некоммерческих социальных проектов. Очевидно, что коммерческие проекты должны получать прибыль от продаж – иначе их бизнес-модель нежизнеспособна. Для таких социальных проектов оценка финансовой устойчивости с использованием этого фактора предполагает ответ на вопрос, существует ли рынок, готовый платить за их продукты или услуги столько, чтобы они могли покрыть издержки и получить прибыль.

Однако в случае некоммерческого социального проекта дело обстоит иначе. Некоммерческие организации могут полагаться как на благотворительность, так и на прибыль от собственной деятельности. Традиционно такие виды социальных проектов чаще всего рассчитывали на филантропов и почти не думали о том, чтобы зарабатывать деньги самостоятельно. Однако получать средства от филантропов становилось все сложнее, и, по сути, получение прибыли превратилось для социальных проектов в насущную необходимость. Тем не менее стратегия зарабатывания прибыли – незнакомый фарватер для большинства некоммерческих организаций. Появляется и целый ряд проблем, связанных с влиянием этих действий на льготный налоговый статус проектов. Об этом вопросе мы детально поговорим в главе 6.

Пока что будет достаточным сказать, что извлечение прибыли стало важным фактором устойчивости для всех социальных проектов. Иначе их шансы на выживание значительно снижаются. В частности, потенциальным некоммерческим социальным предпринимателям нужно хорошенько подумать перед запуском своих проектов о том, как можно извлекать прибыль через абонентскую плату и/или продажу товаров и услуг. Некоторые из них создают для решения этой задачи гибридные организации – частично коммерческие, частично некоммерческие (обсуждение этого варианта действий приведено в главе 5).

Важным фактором потенциала устойчивости, как и потенциала конкурентного преимущества, является наличие убедительной миссии. Чем более убедительна миссия социального предприятия, тем больше шансов на то, что оно сможет привлечь финансирование для начала работы, ее продолжения и дальнейшего роста компании.

После оценки факторов внутри каждой основной категории можно сделать общую оценку этой категории по шкале «высокое-среднее-низкое». А затем создать совокупную оценку изучаемой идеи. Если у идеи высокий совокупный рейтинг, то она, скорее всего, представляет собой истинную возможность, заслуживающую внимания. Если же она имеет средний потенциал, то все равно заслуживает дальнейшего изучения и при определенной модификации может считаться жизнеспособной возможностью. Низкое значение показателя означает, что потенциальному социальному предпринимателю, возможно, стоит заняться другой идеей. Впрочем, возможно, потенциал изначальной идеи может быть повышен после существенной ее модификации.