Правда и ложь в истории великих открытий - Джон Уоллер

Стремясь объяснить разницу в 15 % между ростом производительности, достигнутым первой группой и группой раздельщиков слюды, Ротлисбергер и Диксон сделали несколько предположений. На одном этапе они утверждали, что, поскольку труд на слюдяном производстве исключительно индивидуален, рабочие не хотели работать коллективно, как в сборочных бригадах, что и сказалось на меньшем росте производительности труда. Другими словами, налицо недооценка значимости человеческих факторов. Но они удовлетворились «исключительно временным» выводом о том, что, поскольку 15-процентное увеличение производительности труда нельзя отнести на счет системы экономического стимулирования, его полностью можно отнести на действие таких факторов, как улучшение условий труда и качества управления. Если 15 % вычесть из 30-процентного роста производительности, тогда оставшиеся 15 % — это результат действия новой схемы материального стимулирования, примененной в отношении первой сборочной группы. При всей осторожности формулировок они пришли к выводу, что производительность труда можно повысить по крайней мере на 15 %, если создать небольшой, спаянный коллектив, работающий в условиях управления, чутко относящегося к социальным потребностям рабочих.

В последующие годы осторожные формулировки были забыты, как был забыт равный вклад в повышение производительности и материального стимулирования, и грамотного руководства. В анналах социологии хоторнский эксперимент рассматривается по отношению к Тейлору как Ватерлоо по отношению к Наполеону. То, что раньше называлось «рациональный экономический человек», было разрушено до основания, тогда как нового победителя по имени «социальный человек» ожидали великие свершения.

«…КАК ТЕ, КОТОРЫЕ СЛЕПЫЕ»

Теперь возникает вопрос, действительно ли описанная выше работа достойна того здания, которое было воздвигнуто на этом основании. Отвечая на этот вопрос, я нисколько не боюсь оценивать социальные науки с тех же позиций, что и естественные. Именно так поступали отцы основатели Огюст Конт, Джон Стюарт Милль, Эмиль Дюркгейм и Клод Леви-Строс, причем эта традиция жива на многих современных факультетах социальных наук. Кроме того, то подобострастие, с которым хоторнский эксперимент преподносится в течение десятилетий, тоже наводит на размышления. Хотя в современных текстах уже появляются некоторые оговорки, в основном, хоторнский эксперимент рассматривается некритично, с теми выводами, которые сделали сами авторы.

Однако, хотя для многих исключение работы Ротлисбергера и Диксона из общего курса менеджмента и мотивации кажется немыслимым, вся беда заключается в том, Что после прочтения их собственного опуса это очень хочется сделать. Книга «Менеджмент и рабочий» не скрывает недостатков метода, и удивительно лишь то, что на них стали обращать внимание совсем недавно. Похоже, многие, считающие эту книгу авторитетной, сами ее никогда вдумчиво не читали.

КОГДА КОНЕЙ МЕНЯЮТ НА ПЕРЕПРАВЕ

Самым нехорошим в хоторнских исследованиях является то, что две сборщицы в первой сборочной группе (той, что показала 30-процентное увеличение производительности труда) в разгар эксперимента были заменены другими работницами (а это 40 % всего состава группы). К чести авторов книги, они не делали даже попыток скрыть сей факт, тогда как во множестве вторичных источников нет ни малейшего упоминания об этом. Вина Ротлисбергера и Диксона в том, что они не рассмотрели вопросы, связанные с этим событием.

Авторы пишут, что критерием для отбора или включения в первоначальную группу были опыт работницы, а также ее желание участвовать в эксперименте. Другими словами, исследователи выделили группу женщин, которые заранее хотели производить больше, чем средняя работница. Как бывает, поначалу такой отбор не имел большого значения. Первые несколько недель наблюдатель в тестовом помещении прилагал много усилий, чтобы создать и поддерживать благоприятную атмосферу. Он много беседовал с работницами во время работы, а после часто устраивались небольшие вечеринки.

Несмотря на это, удалось достичь лишь небольшого повышения производительности труда. Тут появляется первый нежелательный вывод: «мягкое» руководство почти не дало прироста производительности труда. В течение следующих семи месяцев исследователи столкнулись с тем, что многие из их более циничных коллег им предсказывали. Услышав в самом начале эксперимента фразу «делайте столько, сколько хотите», некоторые работницы восприняли ее как лицензию на то, чтобы делать столько, сколько они хотели, а хотели они мало. Женщины, которых рекомендовали в группу, благодаря их большой производительности, стали болтать и расслабляться в рабочее время. Сборщицы 1A и 2A вывели исследователей настолько, что Ротлисбергер и Диксон предупредили их, что они ставят под угрозу весь эксперимент. Однако ни разу Ротлисбергер и Диксон не подумали, что причина такого поведения — слишком либеральный стиль управления.

После многих недель плохой работы были наконец приняты жесткие меры. Работниц предупредили, что им запрещается разговаривать и что, если они не прекратят плохо работать, их лишат бесплатных обедов. Но даже обращение к их желудку, исходя из классических представлений о том, что лучшей мотивацией является удовлетворение физических потребностей, не дало сколь-нибудь заметных результатов. В течение последующих нескольких недель сборщицы 1A и 2А неоднократно продолжали получать замечания за «капризы», «невнимательность», «непослушание» и «недолжное отношение к труду». Профессор Элтон Мэйо, который руководил Ротлисбергером и Диксоном из Гарварда, позднее утверждал, что «никогда в течение всего времени эксперимента девушки не испытывали никакого давления». Ротлисбергер и Диксон опровергли это. Они рассказали, как сборщица 2А была вызвана «на разговор с руководством тестового помещения» и на нее было оказано давление с целью покончить с ее разболтанностью. Вместо того чтобы извиниться и пообещать работать лучше, она снова стала работать по-прежнему. В результате работница 2А и ее товарка A1 были выдворены из тестового помещения за «грубые нарушения дисциплины», когда эксперимент проводился уже 4 месяца.

Руководство тестовой группой не было не только доброжелательным, но и всячески пресекало снижение производительности труда. Через несколько дней после начала эксперимента руководители перестали быть беспристрастными наблюдателями, которыми они представлены во всех стандартных учебниках. И хотя позднее между руководством и работницами установились более дружественные отношения, случай с 1A и 2А пересказывался другими членами группы с определенным трепетом. Сразу на ум приходит знаменитая фраза Вольтера о том, что англичане иногда стреляют в адмирала, чтобы заставить других призадуматься. Ротлисбергер и Диксон оправдывали удаление 1A и 2А тем, что если они хотели проверить влияние дружественного управления на производительность работниц, то им необходимо было:

Это примечательный абзац. Работницы старались воспользоваться преимуществами, предоставляемыми условиями эксперимента. Понимание этого было необходимым для оценки полезности дружественных отношений между работниками и начальством. В определенном месте своей книги Ротлисбергер и Диксон признались, что исследователям стоило бы подробнее изучить проблему с удалением двух работниц. В конце концов ее трактовка была дана, но этот важнейший эпизод никак не повлиял на интерпретацию результатов эксперимента.