Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества - Татьяна Сорокина

2. Frequency (частота или количество) – количество покупок, которые совершил клиент (количество продаж). Чем их больше, тем выше вероятность того, что клиент повторит свои действия в будущем.

3. Monetary (деньги) – сумма, которую потратил клиент (выручка от продажи товара). Чем больше потраченная сумма, тем выше вероятность того, что клиент повторит заказ.

Название метода (WFM-анализ) происходит от первых букв используемых названий параметров.

Приведу пример WFM-анализа для клиентов (розничных компаний) компании-производителя продуктов питания. Помимо граф «количество SKU в заказах за квартал» (W), «среднее количество заказов в месяц» (F) и «продажи за квартал» (M) в таблице 8 представлены данные по доле продукции производителя в категории у клиента. Мы уже говорили, что достижение доли в 20–30 % и более считается критически важным для поставщика, так как вместе с увеличением этого показателя увеличивается вес поставщика в глазах клиента. В описываемом примере важен этот показатель, так как нам необходимо определить реальные планы продаж. Очевидно, что если мы имеем влияние на клиента, то сможем быстро добиться большего увеличения продаж.

Итак, имея фактические данные по всем трем параметрам, сначала определяем конкретные значения, которые соответствуют баллам от 1 до 5. При распределении по группам учитывается качественный состав ассортиментных матриц клиентов. В данном примере баллы распределены следующим образом (табл. 9).

Учитывая разные возможности по расширению ассортимента у клиента и вытеснение конкурентов за счет увеличения и учащения закупок у нашего поставщика, выставляем целевые баллы по трем графам. Для клиентов, у которых доля нашей продукции в категории соответствует критической массе, мы значительно увеличиваем целевые показатели, их значения – это текущая оценка + 1. Например, для клиента 1 (со значительной долей 25 % нашей продукции в категории) количество SKU было 63 (балл 3), мы выставляем цель 94 (балл 4). А у клиента 4 (с нашей долей всего в 7 %) мы менее значительно увеличиваем количество SKU – до 69 (в пределах текущего балла 3). В таблице 10 указаны целевые показатели и итоговые приросты продаж.

Определение целевых объемов – довольно трудоемкая задача, поэтому такая процедура будет оправдана только в отношении крупных клиентов сегмента А. В любом случае целевые показатели могут варьироваться, так как не существует прямого соотношения между долей поставщика в категории и возможными приростами продаж. В значительной степени анализ по введению SKU носит качественный характер и зависит от «продуктового профиля» дистрибутора или формата розничной торговой точки.

Дистрибуторское звено по-прежнему очень важно в системах поставки товара от производителя до конечного потребителя на потребительских рынках. Дистрибуторы разбивают товар на более мелкие партии, кредитуют розничные точки и предлагают широкий ассортимент своим клиентам. Дистрибуторский бизнес – далеко не самый простой: маленькие прибыли, большие объемы продаж по десяткам тысяч позиций, для которых необходимо обеспечить достаточный уровень товарных запасов и определить оптимальную скорость их пополнения. Поставщик, цель которого – развитие эффективных отношений с дистрибуторами, должен хорошо знать стратегию своих торговых партнеров и понимать, как его предложение повлияет на экономический результат их деятельности.

Для достижения успеха в этой книге предложен пошаговый алгоритм, состоящий из пяти этапов:

1. Определение стратегии дистрибуции вашей компании, в частности дистрибуторского канала.