Капитализм в огне. Как сделать эффективную экономическую систему человечной - Ребекка Хендерсон

В мае 1998 года во время выступления в National Press Club Фил заговорил по-другому. Он признал, что «продукция Nike стала синонимом нищенской зарплаты, принудительных сверхурочных, насилия и произвола» , и объявил о введении корпоративной ответственности и целого ряда инициатив по улучшению условий труда на фабриках, в том числе по повышению минимальной заработной платы, независимому мониторингу, укреплению правил в отношении экологии, здоровья и безопасности, а также финансированию независимых исследований состояния цепочки поставок. Сейчас Nike — один из лидеров движения за устойчивое производсто одежды и обуви, и в независимых всемирных рейтингах занимает верхние строчки в своей отрасли .

История Nike позволяет понять, почему столь многим фирмам трудно перейти к созданию общих ценностей[18]. Филу, предпринимателю-провидцу, который видел то, чего почти никто не замечал, потребовалось целых пять лет, чтобы разглядеть угрозу бренду, исходящую от цепочки поставок. Ирония в том, что он отчитывал инвесторов за непонимание природы успеха Nike и при этом сам не мог осознать, что мир изменился и компании нужно обратить внимание на условия труда у своих поставщиков. Фил совершал точно такую же ошибку, что и его инвесторы, которые не понимали, что спорт меняет отрасль одежды и обуви.

Когда мир меняется неожиданным образом, даже самым прозорливым бизнесменам сложно понять происходящее. Инвесторы прозевали потенциал Nike, а Фил и его коллеги упустили из виду цепочку поставок, потому что и то, и другое представляло собой структурные инновации: менялся способ соединения между собой кусочков пазла.

Инкрементальные инновации — те, которые улучшают какой-то элемент системы, — бывает осуществить сложнее, чем кажется, однако потребность в них обычно заметнее, и они не угрожают нарушить статус-кво. При Филе в Nike мастерски освоили инкрементальные инновации и год за годом совершенствовали обувь для бегунов.

Самое большое внимание обычно привлекают «радикальные» и «революционные» нововведения, после которых какой-то подход безвозвратно устаревает. Вспомните появление цифровой фотографии или представьте себе новые лекарства, которые будут побуждать иммунную систему пациента бороться с раком. Радикальные инновации представляют собой серьезнейший вызов для успешной организации, однако сфера их влияния понятна сразу. Цифровая фотография привела Kodak к банкротству, но это произошло вовсе не потому, что в компании не заметили угрозу. Более того, Kodak сразу начала активно инвестировать в эту технологию и добилась ряда прорывов.

Погубило Kodak именно отсутствие структурных инноваций, проблемы с архитектурой. Изменился сам продукт: камеры стали частью телефонов, а не отдельными аппаратами, которые надо таскать с собой. Люди стали по-другому показывать фотографии, распечатывать их, использовать. Оказалось, что приспособиться ко всему этому Kodak не может никак. Радикальные инновации сложны, но заметны. Все крупные фармацевтические компании видят, что ключ к разработке новых лекарств лежит в понимании генетики, и все они инвестируют в применение генетики в своих исследованиях. Структурные инновации, с другой стороны, не появляются «на радаре» и часто похожи на незначительное изменение какого-то элемента пазла, хотя на самом деле полностью меняют то, как элементы сочетаются друг с другом.

Тим Харфорд, «экономист под прикрытием» из Financial Times, нашел превосходный пример индустрии, в которой успешная организация прозевала мощную структурную инновацию: британское танкостроение . Австралиец Ланселот де Моул, изобретатель новой боевой машины, обратился в британское военное ведомство со своим проектом в 1912 году, за два года до начала Первой мировой войны.

К 1918 году, последнему году войны, Британия имела лучшие в мире танки, а у немцев их не было вовсе. К 1930-м годам Германия, вопреки запрету союзников, сделала рывок, и к началу Второй мировой войны в 1939 году производила в два раза больше танков, чем Великобритания, а также гораздо эффективнее их применяла.

Это была классическая структурная проблема. Британские военные не знали, к какому роду войск отнести танки — кавалерии или пехоте. Кавалерия должна была быть быстрой и подвижной. Танки тоже быстрые и подвижные. Может быть, их надо считать особым видом лошади и включить в кавалерию? Пехота — это малоподвижный источник огромной огневой мощи. Танки тоже трудно сдвинуть с места, и они невероятно мощны. Может, это просто очень сильные и хорошо вооруженные пехотинцы? Конечно, можно было бы создать совершенно новое, специализированное танковое подразделение, но кто будет отстаивать такой шаг? Кто его профинансирует?

Конечно, танк — это не более быстрая разновидность лошади и не более сильный пехотинец, а нечто среднее — и более совершенное, позволяющее иначе вести боевые действия. Британский офицер Джон Фуллер разглядел этот потенциал еще в годы Первой мировой войны. В 1917 году он представил своему начальству подробный план и предложил при воздушной поддержке совершить танковый рейд вокруг германских траншей, чтобы с тыла атаковать германские штабы и немедленно положить конец войне. Биограф Фуллера назвал эту идею «самым знаменитым нереализованным планом в военной истории». Правда, его все же использовали. В 1940 году немцы назвали его «блицкриг».

Британцы в итоге подчинили танки кавалерии, но кавалеристы были заняты лошадьми, а не новыми видами оружия. Животные были для них всем: гордостью, радостью, смыслом бытия. Фельдмаршал сэр Арчибальд Монтгомери-Массингберд, самый высокопоставленный человек в Британской армии, в ответ на милитаризацию нацистской Германии выдал всем кавалерийским офицерам по второму коню и в десять раз увеличил расходы на фураж. Когда грянула Вторая мировая война, Великобритания оказалась очень плохо подготовлена к борьбе с противником, который строил нападение вокруг танка, а не пытался найти новому оружию место в армии.

Структурные инновации сложно заметить — и во многих случаях крайне сложно на них реагировать — из-за того, что в подавляющем большинстве организаций сотрудники в массе своей занимаются почти исключительно кусочками пазла, которые им поручены. Если ты инженер по дверным ручкам в крупной автомобильной компании, то целыми днями проектируешь дверные ручки. Посещаешь профильные конференции, следишь за трендами в этой области, а не тратишь время на размышления о возможных переменах в автомобильной индустрии. Для выживания психика человека вырабатывает модели мироустройства, которые указывают, на что стоит обратить внимание, а что можно благополучно проигнорировать.

Можно предположить, что в эту ловушку не должны попадаться генеральные директора — в конце концов, им платят как раз за то, чтобы они учитывали картину в целом. Однако, как показывает пример Nike, так бывает не всегда. Более того, в случае Фила Найта проблема была отчасти в том, что он тратил очень много времени и сил на попытки объяснить свое видение будущего (и, конечно, на развитие международной корпорации стоимостью в несколько миллиардов долларов), и у него в голове не оставалось места, чтобы оценить значение ситуации у поставщиков. Убежденность Фила и его коллег, что они не отвечают за события за пределами их собственной фирмы, была настолько глубокой, что критика, с которой они столкнулись, казалась им поначалу почти непостижимой. Они просто «знали», что ответственность перед сотрудниками не распространяется за границы компании. Это была данность, элемент мироустройства, мнение, которое почти повсеместно разделяли их знакомые бизнесмены. Теперь кажется забавным, что Фил в тот самый период жаловался на неспособность инвесторов изменить укоренившиеся представления и заметить важнейшие сдвиги в основах спортивного бизнеса — и при этом не сумел понять, что прежние представления о природе отношений между брендом и цепочкой поставок тоже меняются, и детский труд у его подрядчиков может сильно ударить по его бренду. Отреагировал он лишь когда мир послал ему достаточно сильный сигнал, что больше этот вопрос игнорировать нельзя. Как и следовало ожидать, реакция была энергичной и умелой.