Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

За подвиг по спасению экипажа «Аполлона» Джин Кранц был награжден президентской медалью Свободы[43]. На несколько последующих месяцев он и остальные герои спасательной операции стали самыми настоящими звездами, а «Аполлон-13» стал синонимом успешного окончания «невыполнимой миссии».

Методы работы команды Кранца до сих пор являются эталонными с точки зрения применения исследовательского подхода. Теснейшее сотрудничество и непоколебимая вера в успех каждого члена команды также являются превосходным примером работы в подобных условиях.

Юджин Кранц проработал в НАСА до 1994 года. Выйдя на пенсию, в том же году он принял участие в съемках документального фильма «Аполлон-13: на краю бездны»[44]. С тех пор минуло более четверти века, однако рассказывая в фильме о тех последних минутах, он едва мог сдержать слезы. Эти кадры не были удалены при монтаже и вошли в итоговый фильм.

Это одно из важнейших, но также и наиболее тяжело применимых на практике правил. Во-первых, необходимо осознать, что положение, в котором вы находитесь, это и есть «он» – черный лебедь. Учитывая нашу замечательную склонность категоризировать любую проблему, сразу же пускаться в поиски аналогий и обращаться к прошлому опыту, гораздо легче сказать себе: «Ах, да тут же ничего нового. Я прекрасно знаю, что делать»[45]. Во-вторых, черный лебедь – частый гость в ситуациях, требующих немедленного реагирования, срочных и решительных действий (см. ситуацию с Евроконтролем). Но вот проблема: как и Евроконтроль, мы зачастую придерживаемся своего первоначального решения, вместо того чтобы своевременно «переключиться» в исследовательский режим. Мы начинаем выбирать и отфильтровывать аргументы и данные, опираясь лишь на ту информацию, которая подтверждает уже сделанные выводы. Я называю такое поведение «нарциссизмом решений». Если наши знания и опыт подсказывают, какое решение следует принять, то любые данные, подтверждающие наши догадки, оцениваются в исключительно положительном ключе. Мы как будто слышим собственный возглас: «Ты был абсолютно прав!» И напротив, нас совсем не радует, если эти данные опровергают наши предположения. Получается, кто-то со всей очевидностью указывает нам на то, что наши представления о жизни или о бизнесе неверны. Исследования показывают, что в критической ситуации у руководителей складывается невысокое мнение о сотрудниках, которые приносят информацию, опровергающую выкладки самого руководителя, даже если эта информация имеет небольшое отношение к делу. «Джонсон сегодня принес мне отчет, в котором говорится, что мое решение отклонить то предложение было ошибочным. Всегда считал его весьма посредственным сотрудником. Да уж! Вот кто точно звезд с неба не хватает. К тому же, я слышал, у него сейчас семейные трудности! Не так давно он разбил машину. Полагаю, его отчету самое место в мусорной корзине».

Знакомый ход мысли? Но даже если мы сумели избежать этой ловушки, не найдется ли кого-то еще, кто отнесется к нам, как к бедняге Джонсону?

Большая часть нашей рабочей жизни проходит в обстановке, в которой исследовательский подход просто-напросто неуместен. Так происходит от того, что, во-первых, он влечет за собой неминуемый стресс от постоянного умственного напряжения, а во-вторых, для этого требуется куда больше времени (а у кого оно сейчас есть?). Вечное конформистское согласие и тотальная спешка в деловом мире – вот два главных врага исследовательского подхода, а заодно и две основные причины столь разрушительных успехов черных лебедей.

Безусловно, это стоящая идея: обзавестись собственным Советом безопасности, группой проверенных профессионалов, в открытой дискуссии с которыми вы бы смогли находить наиболее грамотные решения. Однако привести эту идею в исполнение, особенно в бизнесе – задача не из легких. Не в последнюю очередь так выходит из-за тяготения группы людей к единодушию и соглашательству, а значит – и клонированию (см. выше), то есть в результате «Совет» окажется во всем согласен и друг с другом, и с руководителем. Это донельзя порочный круг: чем более унифицированной является группа, тем резче выражается неприятие инаковости и тех, кто ее проявляет, несмотря на то что эти люди – в абсолютном меньшинстве, а значит, являются наиболее ценным ресурсом группы. И тем не менее зачастую неписаное правило таково, что мнение, отличное от принятого в группе, не принимается; в наиболее радикальных же ситуациях носители этого мнения могут даже подвергаться бойкоту или остракизму. Такой вот парадокс.

В общем, если в вашем окружении есть настоящие профессионалы своего дела, с которыми вам непросто найти общий язык, ни в коем случае не отказывайтесь от сотрудничества с ними – оно может стать вашим спасением, когда придется принимать по-настоящему сложное решение. Если возникла проблемная ситуация, ваша задача собрать как можно больше разнообразных и в то же время взаимодополняющих точек зрения; тогда у вас есть шанс подступиться к принятию решения при помощи исследовательского подхода, скрупулезно анализируя все имеющиеся данные. Я часто рассказываю, как во времена моего руководства ICAN Institute, когда я издавал Harvard Business Review Polska, моим ближайшим партнером в принятии важных деловых решений был сотрудник, с которым мы почти всегда расходились во мнениях. Более того, он безумно раздражал и буквально сводил меня с ума, продолжая заниматься проблемами, которые казались мне давно решенными. И несмотря на это (а скорее даже «именно поэтому») этот сотрудник играл чрезвычайно важную роль в команде и несколько раз удерживал меня от серьезных ошибок, которые сумел предугадать он один.

Скажу еще откровеннее: я терпеть не мог этого парня, но когда дело доходило до принятия решений, он был настоящим сокровищем.

Качество проделанной аналитической работы и ее дальнейшего обсуждения напрямую зависит от того, насколько психологически комфортно ощущают себя друг с другом члены команды. Внутренний комфорт – это залог атмосферы, в которой никто не боится открыто высказывать свое мнение и предпринимать смелые шаги. Чем выше степень этого комфорта, тем интенсивнее будут групповые обсуждения, и тем активнее сотрудники будут принимать в них участие, без страха, что за высказанное непопулярное мнение придется поплатиться. Конечно, само собой ничего не получится; обретению подобного комфорта нужно активно содействовать. Только в группе, участники которой имели достаточно времени, чтобы наладить доверительные отношения, может установиться достаточный уровень психологической свободы. Также крайне важными являются общие цели: только когда все члены команды действуют заодно, двигаясь в направлении общеизвестной и желанной цели, возможна открытая и свободная дискуссия. Не следует забывать и о «харизматичном лидерстве», которое несомненно подрывает ощущение комфорта и уверенности в группе. Вероятность свободного обсуждения становится тем выше, чем больше членов группы обладают одинаковым рангом или статусом. На практике стоит не только вкладывать время и силы в развитие межличностных отношений внутри коллектива, но и поддерживать и даже продвигать людей закрытых, склонных к интроверсии, но при этом имеющих отличное от остальных мнение. Если же у вас в команде есть настоящая звезда, то такому сотруднику лучше воздержаться от посещения самых первых собраний – подобно тому как Джон Кеннеди пропустил несколько первых заседаний Комитета.