4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности - Брек Ингланд

При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.

Когда авиалайнер, направлявшийся из Нью-Йорка в Шарлотт (Северная Каролина), январским днем аварийно сел на поверхность замерзающей реки Гудзон, среди пассажиров не было заметно паники, которую обычно показывают в кино. Люди всего мира были потрясены фотографией, на которой 155 человек спокойно стоят на крыльях тонущего самолета и ждут, когда их спасут.

Но специалисты не удивились. Во время авиакатастроф и других крупных бедствий люди обычно реагируют тихо. Когда самолет упал, «люди молчали – вы слышали не крики, а тишину, что очень типично», – отмечает Аманда Рипли, которая исследует поведение людей в кризисных ситуациях.

«Вы не наблюдаете ожидаемой паники и истерики, – говорит Рипли, – и это совсем не значит, что люди не испуганы. Это значит… что они ждут, когда им скажут, что делать».

Спокойные и ясные указания пилота были именно тем, что требовалось в данной ситуации. Он открыто рассказал им о проблеме и инструктировал, как нужно себя вести.

Даже если лидер сам точно не знает, что делать, он может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав сотрудникам о сложившейся ситуации. Во время кризиса «коммуникация имеет большее значение и требует большей прозрачности»{74}. Но несмотря на это, лишь 13 % руководителей говорили со своими людьми о нестабильных временах, в которые мы живем. Почти половина респондентов отметили, что «руководители не предприняли никаких действий в ответ на тревогу людей по поводу экономической ситуации на рабочих местах»{75}.

О чем же нужно говорить, чтобы снизить уровень тревожности?

Будьте честны и просто расскажите, что происходит. Не думайте, что всем уже известно, как нестабильность влияет на вашу организацию. Все, что они слышат, – это новости об экономическом спаде и увольнениях, поэтому им нужно точно знать, как дела у компании – и им нужно слышать об этом часто. Расскажите им, какова нынешняя ситуация, каковы показатели, какое ожидается влияние на организацию и на них. Опишите все правдиво и не попадите в ловушку, пытаясь представить все более оптимистично, чем того заслуживает реальность.

Поговорите о том, что будет дальше. Если у вас есть стратегия, объясните ее так, чтобы всем было понятно. (Если у вас ее нет, скажите об этом и попросите помощи.) Опишите, что должно произойти и какую роль в этом каждый должен сыграть. Дайте людям возможность поделиться своими чувствами, тревогами и особенно идеями{76}.

Рэм Чаран, анализируя лидерство во времена неопределенности, вспоминает следующую историю. Как и большинство компаний, химический гигант E. I. DuPont de Nemours пострадал в кризисе 2008–2009 гг. Сфокусировавшись на уменьшении страха, компания смогла успокоить десятки тысяч сотрудников, информируя их о том, что происходит на самом деле, и о ясном стратегическом направлении работы. Финансовые руководители компании простым языком объясняли людям, как кризис влияет на положение компании DuPont, и консультировали сотрудников, как сохранить те 18 млрд долл., которые лежали на их пенсионных счетах.

В течение 10 дней были проведены личные встречи менеджеров с каждым сотрудником DuPont, в ходе которых им рассказывали о стратегии фирмы и их личной роли в ее осуществлении. Кроме того, всех сотрудников попросили предложить по три идеи экономии средств. Вскоре после этого компания провела опрос, чтобы выяснить, насколько сотрудники восприняли адресованное им послание: были ли они напуганы или полны энергии и готовы противостоять кризису?{77}

Компанию DuPont всегда отличала удивительная для такой большой организации сфокусированность: вероятность того, что средний сотрудник DuPont знает цели и приоритеты своей компании, на 50 % выше, чем у среднего американского работника{78}.

Ясность уменьшает страх, даже если то, что вам объясняют, не очень оптимистично. Первая рекомендация лидерам: говорите прямо и внимательно, с сопереживанием прислушивайтесь к тому, что беспокоит вашу команду. Во времена всеобщего страха профессор INSEAD Кью Хай советует лидерам «культивировать коллективное спокойствие, которое, в отличие от коллективной паники, способствует творческому размышлению и продуманным действиям… Именно во времена трудностей и эмоциональной уязвимости лидеры демонстрируют свою смелость или ее отсутствие»{79}.

Ясные указания могут многое сделать для уменьшения страха. Но сами корни страха при этом никуда не денутся. Как плохое вино, страх поднимается изнутри и высасывает эмоциональную энергию, которую можно было продуктивно использовать. Чтобы справиться со страхом, недостаточно просто его игнорировать или уговаривать себя не бояться. Эффективные лидеры искореняют страх полностью – удаляют его с корнем.

Чтобы это осуществить, следует понимать, что страх – это эмоциональная реакция. Ваша работа как лидера теперь заключается в управлении эмоциями людей. А это сложно, поскольку «менеджеров учат управлять действиями, а не эмоциями, стоящими за этими действиями»{80}.

С успехом избавиться от подрывающего силы страха можно лишь изменив парадигмы, которые вызывают страх. Вы не добьетесь этого, убеждая людей преодолеть его или просто вступить в схватку. Это уничтожит их – возможно, тихо и незаметно, но неизбежно. Если вы действительно хотите помочь людям, то работайте не с их поведением, а с их парадигмами.

Корневая парадигма, лежащая в основе психологической рецессии, – это широко распространенная убежденность, что у людей нет контроля над тем, что с ними происходит. Силы происходящих изменения настолько разрушительны, что люди попросту сгибаются под их воздействием. Мартин Селигман называет это «усвоенной беспомощностью» – психологическим состоянием, в котором люди действуют беспомощно даже тогда, когда могут изменить неприятные и даже вредоносные для них обстоятельства{81}.