Эффективный руководитель - Питер Фердинанд Друкер

Сегодня очень популярна идея, что общество делится на «специалистов» и «дилетантов». Таким образом, логично было бы просто потребовать от дилетанта приобрести часть знаний специалиста: терминологию, инструменты и т. п. Однако, если общество и было когда-либо разделено подобным образом, то такое положение вещей прекратилось сто лет назад. В наши дни практически любой работник современной организации – эксперт с высоким уровнем специализированных знаний, и каждая сфера имеет собственные инструменты, проблемы и профессиональный жаргон. Да и сами науки узко специализированы, и одному физику сложно понять проблемы коллеги, работающего в другой области.

Главный бухгалтер – такой же специалист, как ученый-биохимик, то есть он занят в конкретной сфере знаний, у него есть собственные проблемы и собственный профессиональный язык. То же самое можно сказать об исследователе рынка и о логистике, о финансисте государственного учреждения и о психиатре. Чтобы работать эффективно, каждому из них необходимо, чтобы его понимали коллеги по цеху.

Если бы такие вопросы задавали себе, например, главные бухгалтеры, то они быстро поняли бы, какие из их предположений – очевидные для них самих – совершенно не понятны менеджерам, использующим предоставленные ими цифры. И очень скоро они выяснили бы, какие данные, по их мнению, важные, абсолютно ничего не значат для других сотрудников, и какие цифры, которые они едва замечают и редко отображают в своих отчетах, нужны и важны для специалистов в их повседневной работе.

Биохимик в фармацевтической компании, задавшись таким вопросом, быстро выяснит, что врачи-клиницисты смогут воспользоваться результатами его труда, только если они будут изложены доступно, без углубления в специальную терминологию. А ведь именно врачи решают вопрос о необходимости клинического тестирования нового препарата и определяют, можно ли использовать результаты деятельности биохимика для создания нового лекарства.

Научный работник, работающий в правительственном учреждении, сфокусировавшись на своем вкладе, очень скоро поймет, что должен объяснить людям, определяющим политический курс страны, к чему может привести его научное исследование. По сути, перед ним стоит задача сделать то, что научным работникам, как правило, запрещено, а именно: рассказать другим людям о нежелательных последствиях, которые может иметь его научное исследование.

Если бы меня попросили назвать имена людей, которые, по моему мнению, лучше всех умели строить отношения с окружающими, я бы назвал троих: генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба армии США в годы Второй мировой войны; Альфреда Слоуна-младшего, главу General Motors с начала 20-х до середины 50-х годов ХХ века; одного из старших партнеров Слоуна – Николаса Дрейштадта, человека, который в разгар Великой депрессии превратил Cadillac в роскошный автомобиль (и который, наиболее вероятно, возглавил бы General Motors в 50-х, если бы неожиданно не скончался вскоре после окончания Второй мировой войны).

Все эти люди были очень разными. Маршалл – профессиональный военный, собранный, суровый, верный своему делу, но при этом с огромным шармом и застенчивый. Слоун – типичный администратор, собранный, вежливый и неизменно сохраняющий дистанцию. Дрейштадт – дружелюбный, энергичный, по сути, типичный немецкий ремесленник старых времен. Каждый их них вызывал огромное уважение и даже любовь у тех, кто с ними работал. Все трое по-разному строили взаимоотношения с людьми – с начальниками, коллегами и подчиненными, – но все ориентировали их на вклад в общий успех организации. В силу специфики все трое работали в тесном контакте с людьми, которые постоянно были объектом их пристального внимания и анализа. Всем троим приходилось принимать важные решения, касающиеся работников, но ни один из них «не зацикливался» на межличностных отношениях. Они принимали их как нечто само собой разумеющееся.