Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление - Татьяна Сотникова

Чтобы определиться с элементами сети продаж, необходимо получить ответы на вопросы:

Что продаем, почем и сколько? Продукт (товар, услуга, идея, люди…).

Кому и куда продаем? Клиент (потребитель, посредник, канал сбыта).

Кто продает? Персонал (продавец, руководитель).

Как продает? Технологии (процессы, документы, информация).

Отвечать на вопросы необходимо письменно, желательно в соответствии со стандартными «этапами построения бизнес-плана» (см. ниже), и не важно, существует ли отдел продаж давно или «проектируется» в голове генерального директора, будете ли вы привлекать для разработки «крутых» консультантов и последние разработки IT-шников или обойдетесь своими силами и таблицами Excel.

ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ БИЗНЕС-ПЛАН БЫЛ!

1.2. Этапы построения отдела продаж (составляющие бизнес-плана)

Попробуем для начала ответить на вопрос: «Зачем нужен отдел продаж?»

На данный момент в России бо́льшая часть торговых компаний работает в условиях высококонкурентной среды и динамично меняющегося рынка. Новые продукты, сервисные услуги и дополнительные потребительские свойства товара довольно быстро копируются конкурентами. Поэтому руководители компаний находятся в постоянном поиске наиболее эффективных методик в управлении продажами, конструктивного общения с клиентами, переходят на более высокий уровень обслуживания, анализируют коммерческие и финансовые составляющие, устраивают «мозговые штурмы» для разработки новых конкурентных преимуществ.

Причем легко воспроизводимые преимущества – это снижение цен, скидки, бонусы, гибкие схемы оплаты, условия доставки. К трудно воспроизводимым преимуществам относятся: единая команда профессиональных сотрудников и лояльные клиенты. И, безусловно, необходима эффективная система управления продажами, главный инструмент которой – отдел продаж.

Цели деятельности отдела продаж напрямую зависят от стратегических целей компании и политики сбыта, как правило, это:

• получение стабильной прибыли за определенный текущий период и в будущие периоды;

• максимальное удовлетворение спроса потребителей;

• завоевание определенной доли рыка и территорий;

• обеспечение конкурентоспособности товара и технологий работы;

• создание положительного имиджа компании;

• управление каналами распределения;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• обеспечение стабильности и устойчивости бизнеса.

Западные аналитики доказали, что темпы роста объемов продаж и других коммерческих показателей компаний с формализованным (прописанным) бизнес-планом намного превышают показатели компаний, в которых аналогичным планированием не занимаются. Хотя последнее время достаточно часто с того же Запада доносятся высказывания, более близкие российскому менталитету: «динамика изменений и потрясений в нынешнем мире настолько высока, что время, затрачиваемое на разработку планов, „не успевает“ за темпами развития рынка, экономики и новых технологий».

Впрочем, каждый руководитель волен принимать решение самостоятельно, наша же задача разобраться с уже работающими методиками, обозначив лишь возможные их плюсы и минусы.

Положительные моменты, получаемые от процесса разработки бизнес-плана:

• определение целей и задач позволит понять, в каком направлении двигаться;

• оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) поможет определиться с приоритетами;

• расчет ресурсов, необходимых для достижения целей, обеспечит их рациональное использование в дальнейшем;

• процесс работы над бизнес-проектом повысит вашу компетентность в продажах и управлении;

• заранее будут определены навыки и компетенции необходимого персонала;

• формализованные стратегии, цели, задачи сделают коммуникации более эффективными;

• сверяясь с пунктами бизнес-плана, легче определить и проверить контрольные поэтапные результаты и при необходимости вовремя этот план скорректировать.

Первый этап бизнес-планирования необходимо начинать с согласования целей и задач, которые будут поставлены перед отделом продаж со стратегией развития компании. Безусловно, на этом этапе важно опираться на видение стратегии развития владельцем компании. Еще лучше совместно с ним зафиксировать (формализовать) эти цели, иначе есть риск «пойти вместе, но в разных направлениях…». Но прежде нужно определиться с точкой отсчета направления развития: «А где мы находимся сейчас?»

1.3. Точка отсчета – факторы среды, влияющие на проектирование отдела продаж

Рыбаки северных морей используют одни нити и методы плетения сетей, южных – другие, а почему? Все зависит от условий, в которых ловят рыбу, а также ее вида и размеров…

Так и в продажах: прежде чем формировать отдел, необходимо детально проанализировать в каком «рыночном океане» он будет существовать, от каких внешних и внутренних факторов будут зависеть продажи.

Как и любой живой организм, компании проходят через различные стадии жизненного цикла и на каждой новой стадии для управления необходимо применять разные знания и технологии. Причем не всегда возраст компании по жизненному циклу связан с ее хронологическим возрастом, все зависит от соотношения векторов управления, баланса контроля и самоуправления.

Жизненный цикл компании (ЖЦК) важный внутренний фактор при построении работы отдела продаж.

Правила построения отделов продаж на разных этапах ЖЦК разные. Например, на этапе становления компании формированием технологии организации работы подразделений занимается, как правило, владелец или «лицо, наиболее приближенное к коммерции». Технология работы отдела в этом случае выстраивается параллельно с развитием бизнеса в соответствии со знаниями и опытом «главного строителя». На других этапах жизненного цикла руководителям уже необходимо достаточно четко формулировать цели реорганизации отдела продаж в соответствии со стратегическими целями компании, которые в нашей «Паутине-сети» можно условно разделить на стратегии работы с продуктом, клиентами, технологией, персоналом.