Уходим в отрыв. Построение эффективной компании - Кэмерон Герольд

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Я не сказал, что вы прекрасны.

Если эта фраза из шести слов может иметь столько разных смыслов, неудивительно, что дела с коммуникациями внутри компании подчас обстоят так плохо и приносят столько разочарований.

Один мой добрый приятель как-то спросил: «Ты пытаешься доказать, что прав, или стараешься быть понятым?» С годами я стал задавать себе этот вопрос все чаще, чтобы не забывать: ключ к умению общаться — это умение слушать людей, а не навязывание своего мнения. Коммуникация — процесс двусторонний: нельзя кричать, отдавая приказы, и ожидать, что все будут им подчиняться. Это может весьма пагубно сказаться на развитии всей вашей компании.

Чтобы эффективно общаться, вы должны стараться, чтобы люди поняли, что вы хотите до них донести. Кроме того, следите, чтобы все ваши сотрудники умели общаться друг с другом и с внешним миром.

Эта глава — о методах, приемах и установках, которые помогут наладить эффективные коммуникации, а также о том, что качественные коммуникации должны стать приоритетом в вашей компании.

«Бог дал вам два уха и один рот; пользуйтесь ими именно в таком соотношении».

Раньше я думал, что эта поговорка применима только к лидерам, однако, начав писать эту главу, вдруг понял: она касается любого, кто работает в организации. Смысл в том, что мы должны слушать в два раза больше, чем говорить Слишком многие из нас спешат вставить свои три слова, отчаянно пытаясь быть услышанными, вместо того чтобы сначала выслушать других.

«Прежде всего старайтесь понять, а потом уже быть понятым», — писал Стивен Кови, автор популярной книги The Seven Habits of Highly Effective People[12]. Нередко главным условием успешного общения является просто умение выслушать — я имею в виду действительно выслушать — то, что хочет сказать другой человек, и не спешить с ответом после того, как вы переварите услышанное.

Если вы стремитесь построить корпоративную культуру открытости и взаимного уважения, если хотите, чтобы сотрудники приходили к вам со своими проблемами или новыми идеями, прежде всего надо научиться слушать. Выслушав, задайте вопросы, чтобы лучше понять смысл сказанного Затем возьмите двадцатичетырехчасовую паузу для ответа (если это возможно). Всеми силами сопротивляйтесь желанию прервать говорящего, потому что, если вы это сделаете, он уже никогда не вернется к вам со своими проблемами или рациональными предложениями для компании.

Почему это так важно? Вернемся к вопросу моего приятеля, почему я так стараюсь донести до оппонента свою мысль: потому ли, что хочу, чтобы он ее понял, или потому, что настаиваю на признании собственной правоты? На этот вопрос трудно ответить, но есть подсказка: если вы общаетесь с людьми только для того, чтобы навязать им свой образ мыслей и действий, вы общаетесь неэффективно.

Коммуникация начинается тогда, когда мнения выражаются свободно, без боязни негативной оценки или последствий для карьеры. Люди хотят, чтобы их услышали — выслушали, — и ждут обдуманного ответа, а не отрывочных формальных фраз. Этот синтез слушания, открытости и доверия станет лучшим способом наладить коммуникации, которые превратят вашу «картину» в реальность.

Как же сделать коммуникации эффективными?

Выйдите из своих кабинетов

Я уже давал такой совет, когда шла речь о создании благоприятной «среды обитания». Однако этот шаг не менее важен и для налаживания эффективных двусторонних коммуникаций. Избавьтесь от отдельных кабинетов! Я не шучу. Я уверен, что так вы легко дадите понять всем, насколько важную роль в развитии компании играет свободный поток информации.

Когда я был ребенком и жил в Виннипеге (Канада), я ходил в первую в городе школу «открытого типа». В ней не было классных комнат и межкомнатных стен; отовсюду доносился гул голосов. Конечно, там многое отвлекало, но, с другой стороны, я научился концентрировать внимание и мы впитывали то, что делали другие.

Создание открытой культуры не означает, что сотрудники работают в открытом помещении, а генеральные директора и другие топ-менеджеры прячутся в отдельных кабинетах. Открытыми должны быть все — в буквальном смысле. Конечно, можно отделить некоторые группы от остальных стеклянными перегородками. Например, почему бы не создать «финансовый аквариум»: посадить всех сотрудников финансового отдела в одном месте и отгородить их стеклянными стенами, если нужно. Либо можно поставить вокруг рабочих столов перегородки высотой чуть больше метра, чтобы не перегораживать пространство. Все смогут тогда видеть друг друга, и никому нельзя будет спрятаться. Если кто-то отлынивает, это сразу станет заметно.

Преимущества открытого рабочего пространства огромны Начинающих оно учит абстрагироваться от шума и сосредотачиваться на работе. Кроме того, все смогут услышать, что происходит вокруг, а значит, лучше понять, в чем заключается роль других сотрудников. А самое важное — вы почувствуете, как вместе с компанией растут ее энергетика и сплоченность, поскольку будете видеть остальных чаще, чем если бы они прятались за стенами кабинетов. Не волнуйтесь, если вы хотите иметь отдельные места для работы, для конфиденциальных звонков или частных бесед, — можно обустроить специальные маленькие комнаты Но что бы вы ни делали, избавьтесь от кабинетов!

Введите политику открытых дверей

Как и кабинеты, коммуникации должны быть открытыми. Что это значит? Для начинающих это означает отсутствие мест, где можно спрятаться, а для всех — то, что люди готовы поделиться бóльшим количеством информации, чем нужно.

Чем более открыто общаются между собой сотрудники и целые отделы, тем больше доверия во всей компании.

Коммуникация должна циркулировать сверху вниз, снизу вверх и между коллегами и отделами. Это не всегда легко устроить. Один из самых эффективных методов, с помощью которых мне удавалось поддерживать коммуникативный поток, — политика открытых дверей. Он состоит о том, что руководство должно выкраивать время и выслушивать творческие идеи, а также проблемы, страхи, неудовлетворенность, которые распространяются по всей организации. Например, когда я работал в 1-800-G0T-JUNK? Курт Коумер, прежде работавший на этаже колл-центра, как минимум раз или два в месяц ловил меня и высказывал какую-нибудь идею, хотя между ним и мной были начальники еще трех уровней. Он был нашим лучшим продавцом и занятным собеседником, хотя его замечания не всегда было легко выслушивать. Спасала открытость в отношениях с ним. Время от времени Курт помогал мне доносить до сотен других наших агентов то, что я хотел им сказать.