Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть - Александр Саяпин

Я до сих пор считаю такую формулировку загадкой: как мы можем продолжать общение, и уж тем более работу, когда сотрудник не согласен с позицией руководства? Инициатива в нашей компании, конечно, приветствуется, но окончательное решение всегда принимает вышестоящий начальник.

Мы тихо-мирно расстались – человек просто ушел. Потому что устал и переработал, а не потому, что создалась конфликтная ситуация. Она стала лишь спусковым крючком для выстрела, который готовился уже давно.

Да, я лишился ключевого сотрудника. Но это увольнение принесло мне облегчение. Я видел, что из-за настроя одного сотрудника начинала портиться общая атмосфера в коллективе, а этого допустить было нельзя.

Когда сотрудники в качестве заработной платы получают исключительно процент от сделок, проявляется отдельный «пласт» тех, кто проводит все рабочее время в офисе и ничего не зарабатывает в течение трех-четырех месяцев. Некоторых в этот период спасает родительская материальная поддержка, а кому-то помогает золотой парашют, накопленные ранее средства. Если учесть, что на специалиста по недвижимости в принципе не действуют нематериальные мотиваторы (стабильность; определенность и чувство безопасности; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; творчество и рост), то одной из причин повышения уровня безынициативности сотрудников является переход с уровня на уровень по пирамиде Маслоу.

Так, сотрудник, пройдя первые три ступени (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе), не попадает на четвертую (потребность в признании и уважении в обществе).

Например, человек тратит колоссальные усилия на помощь клиентам, не получая должного уважения в силу непризнания и неуважения своей профессии в Российской Федерации.

Либо сотруднику давно пора перейти на руководящую должность, но это невозможно. В большинстве агентств недвижимости (со штатом в 10–15 человек) в целом отсутствует такая возможность. Соответственно, человек, реализовав себя на более низких уровнях, не может перейти на следующий. Это является главным демотиватором.

Не допускайте выгорания своих сотрудников.

• Прежде всего, следите за их потенциалом. По возможности всегда давайте задачи на максимуме их компетенций. Задача для сотрудника должна быть трудная, интересная, и в то же время не слишком сильно превышающая их потенциал (иначе сотрудник может не справиться).

• Второй момент – нужно всегда отслеживать талантливых полезных сотрудников и предлагать им повышение, ротацию внутри компании – открыть филиал, возглавить подразделение. Коллектив нужно держать в тонусе, проводить конкурсы, устраивать мероприятия, постоянно создавать интересные и захватывающие события внутри рабочего процесса и за его пределами.

2. Следующее, что мы делаем для мотивации своих сотрудников – смотрим, сколько человек зарабатывал раньше.

Допустим, он зарабатывал 100 000 рублей, а сейчас хочет получать 200 000 рублей. Хорошо, мы говорим, что для этого он должен совершать 10 звонков, 3 встречи и заключать из этого один договор, и, если он будет так делать каждый день, его зарплата в среднем составит 300 000 рублей. Заручаемся его согласием, составляем исходя из этого план, и человек начинает работать.

Основное здесь то, что мы показываем сотруднику, что дадим ему новые знания, компетенции, и, если он будет их применять и прилагать усилия, его доходы также пропорционально вырастут. Получая новые мотивации, знания, поддержку, возможности, сотрудник может пропорционально вырастить свой доход, и от этого выигрывают все.

3. Уже в процессе работы, понимая человека, нужно попросить его написать пять-шесть вещей, которые он любит делать ежедневно, и вещи, которые ему не нравится делать. Не только в работе, а вообще.

Это задача кажется простой, но на практике это совсем не так. Когда сотрудник справится, вам нужно будет поработать с результатами этого импровизированного опроса. Те вещи, которые ему не нравятся, надо делегировать или стараться их не делать. Те, которые нравятся, нужно провоцировать делать больше.

Когда качество жизни меняется, он переходит в состояние позитива. Мы стараемся, чтобы в компании сотрудникам было легко, комфортно, чтобы они жили в гармонии с собой и чувствовали себя хорошо – это ключевой момент.

4. Чем лучше мы узнаем сотрудника, тем глубже можем изучать его как личность, и тем точнее должны подбирать мотивацию. Следующим этапом просим человека представить свою жизнь через 10 лет. Чем человек будет заниматься? Где хочет жить? Какие обстоятельства своей личной жизни он воображает?

Очень важно, чтобы человек нарисовал эту ситуацию в мельчайших подробностях. Где он просыпается? Какая обстановка встречает его вокруг? Что он ест? Куда и на чём едет?

Когда картинка сложилась, вы должны спросить: что из этого есть у него сейчас.

Обычно человек хочет жить в доме на берегу моря, а сейчас у него есть маленькая квартира, и то родительская или вообще съемная. Ездить он хочет на кабриолете (желательно по горному серпантину), а не тащится по пробкам на обиженном жизнью старом «Солярисе».

Дальше нужно прикинуть, во сколько обойдется образ идеальной жизни вашего сотрудника через 10 лет, и попытаться вместе с ним проработать план достижения цели. Необходимо понять, насколько все это реально, что нужно делать, чтобы мечты стали явью. Важно оценить пропорциональны ли амбиции человека его возможностям, дать дельные советы и рекомендации, которыми человек может воспользоваться прямо сейчас.

После такой совместной проработки у вас будет красочная картина, которую можно использовать в качестве мотивации. Периодически взываем к целям своего сотрудника и подбадриваем теми вещами, которые он действительно хочет. Достоинство этого в том, что вы используете не абстрактные мотиваторы, а конкретные вещи, которые сам человек вам и обозначил. Не нужно думать, что все люди мечтают жить на Бали или ездить на BMW X7. Кто-то искренне мечтает об уютной квартире в центре своего родного города, а автомобиль вообще не входит в список желаний.

5. Переходим к тесту на выявление потребностей. Вам нужно задать сотруднику вопрос: какая черта ему в себе нравится, а какая нет. Как и в предыдущем тесте, здесь мы должны рассчитывать на осознанность человека.

Когда недавно я задался вопросом, что мне в себе не нравится, сначала даже растерялся: да я идеален! Но со временем нашелся: прежде всего, мне не нравится в себе недостаточная педантичность.

Из-за антипатии к рутинной работе я многое упускаю. Например, могу придумать какую-то идею, быстро реализовать, но совершенно не захочу впоследствии доработать. Я понимаю, что мог получить больше, если бы довел ее до совершенства, но я этого не делаю – пускаю на самотек или и вовсе не довожу до конца. Мне нужны люди, которые будут подхватывать мои идеи и отвечать за грамотную реализацию. Жаль, что таких людей найти непросто.