Системное решение проблем - Юрий Лапыгин

4. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например, «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?». Следует иметь в виду: если респонденты в основном называют внутренние проблемы организации, то, как правило, это значит, что в ней развита корпоративная культура.

Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, которые наверняка часто обсуждают.

Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать…? (И кратко изложить мысль.) Нет? А что?»

Или выяснить: «В чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»

Четвертый прием (сопоставление одного мнения с другим). Сопоставляется информация, полученная в предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»

Пятый прием (деятельностный подход). Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?», «А почему это не удалось?», «Какие здесь есть препятствия?», «Как их преодолеть?».

Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их в комбинации.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

• позволяет установить личный контакт с представителями высшего звена управления организацией, что дает возможность формулировать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;

• развивающее интервью позволяет следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

• дает возможность персоналу организации клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

• с его помощью можно наблюдать за поведением людей, оценивать оборудование помещений, следить за соблюдением формальных и неформальных правил, а также осуществлять иные наблюдения;

• личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, которую можно собрать, только побывав в комнатах сотрудников;

• интервью дает возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Кроме того, бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем нет. К тому же, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере дальнейшего знакомства с ней каждое последующее становится короче.

Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций проблем.

Расписание предусматривает, как правило, проведение четырех интервью в день продолжительностью один час каждое, с интервалами в полтора часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо держит в голове, либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

В завершение полезно отложить блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам ту полезную информацию, которую из-за скованности не мог сообщить вам в ходе официальной части.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество сведений, обработав которые, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

9.4. Наблюдения

Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся и в процессе непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта (наблюдателя) с командой руководителей организации.

Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).

Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем. При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль , обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.

Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.