Как убедить, что ты прав - Марио Мусса

Брабек-Летмат и его команда по связям с общественностью отлично знают, какие качества руководителя демонстрировать, чтобы убедить аудиторию. При этом, создавая различные образы руководителя, они не выходят за пределы реального жизненного опыта Брабека-Летмата, сохраняя его индивидуальность.

Заключение

В этой главе мы познакомились с центральной фигурой в искусстве убеждать — с вами. Чтобы научиться убеждать, вам придется проанализировать свои особенности. Все мастера убеждения, с которыми мы встретились в этой главе, — от Авраама Линкольна, Джона Моргана, Джона Рокфеллера и Эндрю Карнеги, живших в XIX в., до наших современников Энди Гроува и Сэма Уолтона, — знали свои сильные и слабые стороны, учились на собственных ошибках и оттачивали свое ораторское мастерство.

Важны ответы на три вопроса:

1) Какова громкость ваших высказываний?

2) Ориентируетесь ли вы на свои или чужие интересы?

3) Какие каналы убеждения вы предпочитаете — власть, рациональность, интересы, личные отношения, визуализацию или политику?

Ответы на первые два вопроса определят ваши стили убеждения: присущ ли вам архетип Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, или Адвоката. При решении разных задач вы, возможно, используете один или сразу несколько стилей.

Третий ответ поможет понять, как вы преподносите свои идеи. Если вы хотите, чтобы ваши сообщения были услышаны, надо знать, какие каналы вы используете, а на какие настроена ваша аудитория, и соответственно скорректировать эти каналы.

Теперь мы перейдем от вступительных к основной части книги — тщательному планированию процесса продажи идеи. Сначала надо обозначить сами идеи и их цели. Потом проанализировать процесс принятия решений и выделить человека, от которого зависит принятие решения. Следующая глава содержит все, что необходимо для начала работы над этими задачами.

Правильно обозначенная цель наполовину достигнута.

Авраам Линкольн

Многие почему-то считают, что только руководители что-то решают или что только решения руководителей имеют значение. Это очень опасная ошибка.

Питер Друкер[21]

В прошлой главе вы начали процесс убеждения. Вы проанализировали и определили свой стиль общения. В этой главе мы приглядимся к вашим идеям и сложившейся вокруг них ситуации. Как появляются идеи? Как, используя свой опыт, найти новую качественную идею? Почему так важно отшлифовать идею до начала процесса "продвижения" ее в массы? Чтобы ответить на эти вопросы, мы расскажем историю о том, как в голову бизнесмена Рида Хастингса пришла идея создания онлайнового видеопроката Netflix и каким образом он продал свою идею инвесторам.

Далее, уже вооруженные идеей, вы будете готовы продумать ситуацию и свой путь к тем, кто сможет воплотить ваш замысел в реальность. Планируя стратегию продажи идеи, зафиксируйте цели для каждого этапа. Иногда вашей целью будет знакомство с нужными людьми, в ходе одних встреч вы будете искать поддержки, в ходе других — принятия решений. Мы завершим главу обсуждением этих целей и отметим необходимость искренней веры в важность своей идеи при каждом взаимодействии.[21]

Все начинается с идей

Давайте начнем с истории предпринимателя и его плана продвижения идеи нового бизнеса — с того, как он совершенствовал свою идею и продал инвесторам. Кстати, все "продавцы идей" — в душе предприниматели. Необходимо вложить очень много энергии, чтобы разработать и внедрить новую инициативу внутри организации или вне ее.

Имя нашего предпринимателя — Рид Хастингс, его бизнес-концепция называется Netflix. Благодаря Netflix можно арендовать фильмы по Интернету: в Сети оформляются заказы, и через нее же осуществляется доставка.

Хастингс — серийный предприниматель. Он известен своими бизнес-идеями, умением организовать новую компанию, сделать ее успешной и выгодно продать. Незадолго до появления Netflix он создал и выгодно продал компанию по производству программного обеспечения и в деньгах не нуждался. Но предприниматель без проекта — как ребенок без игрушек. Хастингс постоянно искал новую идею для бизнеса.

Как он рассказывал позже, идея создания Netflix посетила его, когда выяснилось, что за не возвращенный вовремя в ближайший пункт проката фильм "Аполлон-13" он должен заплатить штраф. Рид потерял кассету, забыл об этом, а позже выяснил, что должен $40 прокату. Хастингс смутился, расстроился и решил скрыть этот инцидент от жены. Но потом подумал: "Неужели я буду портить отношения в семье и врать из-за штрафа?" Он заплатил деньги и рассказал об этом жене.

Немного позже по дороге в спортзал Хастингс обдумывал бизнес-модель видеопрокатов. В то время в них брали деньги за каждый взятый клиентом фильм и штрафом наказывали тех, кто не успел вернуть кассету или диск в срок. Спортклуб, куда он направлялся, брал фиксированную плату за месяц, и там не следили, как часто члены клуба посещают занятия. Будучи расстроен из-за штрафа в видеопрокате, он понял, что предпочитает бизнес-модель спортклуба. По пути в спортзал он сформулировал вопрос: сможет ли видеопрокат работать по системе спортклуба — то есть назначать фиксированную оплату и не отслеживать, кто сколько фильмов взял и как долго их держал?

Будучи серийным предпринимателем, Хастингс понял, что идея хороша, — он нашел минус в существующей системе и возможность исправить его, получив при этом прибыль. Но как именно должен работать требующий довольно больших вложений на стартовом этапе прокат с фиксированной ежемесячной оплатой в системе, где обычно берут деньги за каждый фильм? И как заставить клиентов возвращать просмотренные фильмы, не имея системы штрафов?

Пришло время детализировать идею, придать ей форму и подготовить тщательный план ее реализации. При помощи друзей, жены, своего юриста и других союзников он разработал на основе своей идеи подробную бизнес-модель, способную приносить прибыль. В его бизнес-план попали следующие пункты: создание огромной библиотеки дисков с десятками тысяч фильмов, причем самые популярные фильмы и телесериалы должны присутствовать в нескольких экземплярах; предоставление возможности круглосуточно оформить заявку на фильм онлайн; создание системы доставки диска за один, максимум два дня, при этом вместе с фильмом клиентам должны присылать по почте оплаченные конверты для его возвращения в Netflix. А также введение фиксированной ежемесячной платы за пользование сервисом и возможность заказывать любое количество фильмов в месяц, но при условии, что у клиента дома находится не более трех фильмов одновременно (чтобы получить очередной фильм, придется вернуть один из трех). Хастингс запатентовал эту бизнес-модель, дабы остальные прокатчики не смогли использовать ее.

После этого Рид Хастингс продал свою идею инвесторам, чтобы получить деньги на запуск проекта. В перспективе он мог столкнуться с серьезными проблемами. Во-первых, крупные конкуренты, обойдя патент, могли разорить его видеопрокат. Во-вторых, скачивание и просмотр видео непосредственно в Сети гораздо удобнее, чем заказ диска из онлайн-списка. Но, с другой стороны, онлайн-библиотека Netflix могла бы открыть доступ к фильмам в Интернете, став лидером этого нового рынка.