Исполнение. Система достижения целей - Рэм Чаран

В 1996 году, когда исполнительным директором Lucent Technologies был назначен Ричард Макгинн, на него возлагали большие надежды. Макгинн хорошо знал рынок и умел привлекательно и авторитетно описать инвесторам блестящие перспективы компании. Он обещал ошеломляющий рост доходов и прибылей. С высоты заоблачных теорий и при благоприятном деловом климате его обещания показались убедительными и совету директоров, и инвесторам. В 1997 году компания Lucent Technologies, образовавшаяся путем объединения Western Electric и Bell Labs (ранее входивших в состав концерна AT&T), сконцентрировала свое внимание на бурно развивающемся рынке телекоммуникационного оборудования, от бытовых телефонов до коммутационных устройств. Имея в своем составе лаборатории Bell Labs, компания могла похвастаться лучшим научно-исследовательским потенциалом в своей отрасли.

Но у Макгинна возникли трудности с осуществлением поставленных задач. «Мы поставили задачи, превосходящие наши возможности», – сказал Генри Шахт, вернувшийся с заслуженного отдыха на пост генерального директора, чтобы заменить уволенного в октябре 2000 года Макгинна. Крах искусственно раздутого телекоммуникационного рынка тяжело сказался на всех его участниках, но проблемы у Lucent Technologies начались задолго до этого. Вполне естественно, что кризис ударил по этой компании быстрее и больнее, чем по ее конкурентам, и привел к более печальным последствиям.

Действуя на рынке технологий, развивающемся со скоростью распространения информации в сети Интернет, Макгинн не сумел изменить старую корпоративную культуру Western Electric. Организационная структура Lucent Technologies была громоздкой, а система финансового контроля совершенно не соответствовала решаемым задачам. Например, должностные лица не могли получить информацию о прибыли по каждому клиенту, продукту или каналу сбыта в отдельности и поэтому были лишены возможности принимать точные решения о распределении имеющихся ресурсов. Сотрудники Макгинна напрасно просили его исправить такое положение. Он не решил вопрос с неэффективно работающими управленцами и не заменил их новыми кадрами, способными действовать так же решительно, как их коллеги в более успешных компаниях Cisco и Nortel.

В результате при разработке новых продуктов Lucent Technologies регулярно не дотягивала до передовых технических показателей и упускала появляющиеся рыночные возможности. Компания потратила огромные деньги на внедрение интегрированной системы управления SAP, позволяющей вести единый учет во всех подразделениях компании на стандартной программной платформе, но эти деньги были выброшены на ветер: Lucent Technologies не поменяла при этом действующие бизнес-процессы на новые, которые были необходимы для того, чтобы эффективно воспользоваться преимуществами SAP.

В течение первых двух лет Lucent Technologies и в самом деле достигала плановых финансовых показателей за счет беспрецедентных капиталовложений, вкладывая в производство все свои доходы от продаж. Но в этот период прирост доходов приходился в основном на старые системы коммутации для телефонных сетей – долгосрочные перспективы роста здесь были неопределенными. Еще до прекращения этой волны поступлений компания едва справлялась с выполнением обязательств, данных Макгинном.

Руководитель, детально разбирающийся в делах организации, не стал бы устанавливать заведомо нереалистичные цели.

Наибольшим спросом на рынке пользовались как раз те продукты, которых у Lucent Technologies не было, в том числе маршрутизаторы для управления информационными потоками в компьютерных сетях и оборудование для оптоволоконных сетей с высокой пропускной способностью. Вошедшая в состав Lucent Technologies компания Bell Labs работала над обоими продуктами, но катастрофически отставала в их разработке и внедрении.

Упущенные возможности с маршрутизаторами и оптоволоконным оборудованием многие считают стратегическими ошибками: это наглядный пример того, как взаимосвязаны стратегия и ее результативное выполнение. В 1998 году Lucent Technologies вела переговоры о приобретении компании Juniper Networks, но потом решила разрабатывать маршрутизаторы собственными силами. Один из ключевых аспектов исполнения – верная оценка собственных возможностей. У Lucent Technologies не было достаточных возможностей для быстрого вывода своих продуктов на рынок. Культура исполнения по меньшей мере удержала бы руководство компании от столь безответственного планирования показателей роста, раз уж компания не была представлена в одном из наиболее быстрорастущих сегментов компьютерного рынка.

Стратегическая ошибка с оптоволоконным оборудованием стала результатом неумения результативно выполнять планы – в этом случае специалисты не уловили перемен во внешней среде. Еще в 1997 году инженеры Lucent Technologies обращались к старшим менеджерам с просьбой санкционировать разработку волоконно-оптических устройств. Но руководство привыкло прислушиваться лишь к своим крупнейшим клиентам – бывшей материнской компании AT&T и семи вышедшим из ее состава региональным компаниям, известным как Baby Bells[5], – а они не проявляли интереса к оптоволоконным технологиям. Это классический случай так называемой дилеммы инноватора – компании, лучше других владеющие традиционными устоявшимися технологиями, не слишком успешно осваивают новые. Но у этой дилеммы есть решение, которое заключается в тщательном планировании и выполнении намеченных планов: если вы действительно работаете результативно и владеете необходимыми ресурсами, вы можете прислушиваться как к сегодняшним, так и к завтрашним клиентам и планировать свое производство с учетом разных потребностей. Например, крупные клиенты Nortel тоже не нуждались в новом оборудовании, но компания сумела увидеть нарождающуюся потребность и организовать выпуск продукции для удовлетворения возникшего позже спроса.

Кроме того, в безумной погоне за ростом доходов Lucent Technologies устремилась в нескольких разных направлениях одновременно. Она увеличила ассортимент, выпустила множество неприбыльных продуктов и приобрела предприятия, которые не могла успешно интегрировать и которыми во многих случаях даже не могла управлять, потому что руководителям приобретенных предприятий не удавалось адаптироваться к бюрократической корпоративной культуре Western Electric и они увольнялись. Затраты росли как снежный ком. Приобретение трех десятков предприятий и почти 50 %-ное увеличение штатов – до 160 000 человек – привели к дублированию должностей, излишним затратам и размыванию управленческой структуры.

Исход игры был предрешен задолго до спада на рынке. Подчиняясь необходимости выполнять нереалистичные планы роста и не получая никакой помощи от руководства, люди делали, что могли. Сбытовики предлагали оптовым покупателям немыслимые финансовые схемы, кредиты и скидки. Они обещали забрать назад оборудование, которое дилеры не смогут продать. Некоторые из них учитывали в качестве проданного то оборудование, которое было только отправлено дистрибьюторам. В результате финансовый план компании был безнадежно загублен. Например, в 1999 году при росте доходов на 20 % дебиторская задолженность выросла на 40 % и превысила 10 млрд долл. Компания также накопила огромные долги, в основном из-за бездумных приобретений, которые поставили ее на грань банкротства. Такое положение заставило Lucent Technologies продавать предприятия по бросовым ценам. Опасность оказалась настолько серьезна, что компания даже была готова рискнуть своей независимостью и слиться с французской телекоммуникационной компанией Alcatel.