Продажи и управление бизнесом в розничном банке - Антон Пухов

— задержка открытия подразделения более чем на одну неделю от планируемой даты — применяется поправочный коэффициент 0,6;

— открытие подразделения раньше чем на пять дней от планируемой даты — применяется поправочный коэффициент 1,5;

— открытие подразделения за пределами МКАД — применяется поправочный коэффициент 1,4.

Премия по итогам работы сети офисов

Размер: общий размер премиального фонда составляет 0,5 % от суммы доходов всех внутренних структурных подразделений банка.

Каждому из офисов присвоено определенное количество баллов:

— московские офисы с численностью операционного персонала один человек — 1 балл;

— московские офисы с численностью операционного персонала до трех человек — 1,2 балла;

— московские офисы с численностью операционного персонала более трех человек — 1,4 балла;

— офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала один человек — 1,8 балла;

— офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала до трех человек — 2,1 балла;

— офисы за пределами МКАД с численностью операционного персонала более трех человек — 3,2 балла.

По итогам месяца путем деления суммы премиального фонда на сумму всех баллов функционирующих подразделений определяется стоимость одного балла. Премия администратора осуществляется как произведение количества баллов, соответствующих курируемым им подразделениям, на стоимость одного балла.

Поправочные коэффициенты:

— увеличение доходов всех структурных подразделений более чем на 30 % по сравнению с предыдущим месяцем — коэффициент 1,2 (применяется ко всем администраторам);

— остановка более чем на 30 мин работы любого из подразделений в связи с причинами, не связанными с отказом оборудования, линий связи или других внешних факторов, — коэффициент 0,7 (применяется к конкретному администратору);

— жалоба от клиента на качество работы офиса банка, коэффициент — 0,9 (применяется к конкретному администратору).

Пример расчета:

Конечно, приведенные в настоящем разделе методики стимулирования персонала не являются единственно верными, но при этом достаточно просты в разработке и внедрении, а самое главное — проверены практикой.

В процессе развития розничного бизнеса в банке возникает необходимость создания собственной круглосуточной службы поддержки для розничных клиентов. Особенно часто это необходимо, когда достаточно развито направление, связанное с эмиссией платежных карт, так как постоянно увеличивается количество клиентских запросов о текущем состоянии счета, блокировке, разблокировке карт. Кроме того, служба клиентской поддержки может выполнять и дополнительные функции, обслуживая другие направления розничного бизнеса.

Специфика использования карточных продуктов заключается в том, что клиент может использовать карту круглосуточно и без выходных в любой точке мира и соответственно в любом часовом поясе. Чаще всего на первом этапе развития банки используют мощности службы клиентской поддержки процессингового центра, который, как правило, принадлежит банку-спонсору. При этом клиент имеет возможность в рабочее время обратиться в свой банк — эмитент карты, а во внерабочее время — в банк-спонсор. Такая ситуация, во-первых, неудобна для клиента, так как на карте необходимо указывать два телефона: банка-эмитента и банка-спонсора. Тогда у клиента, который не разбирается во всех хитросплетениях банковских взаимоотношений и институтах спонсорства в международных платежных системах, возникает непонимание: почему телефонный номер, по которому он звонил вчера днем и получил всю необходимую информацию, сегодня не отвечает, а по другому телефону, указанному на карте, отвечают, что он позвонил совсем в другой банк, хотя готовы ответить на все вопросы?

Также обращения клиента банка в службу клиентской поддержки другого банка как минимум негативным образом влияют на имидж банка-эмитента, а как максимум могут привести и приводят к перетеканию держателей карт от спонсируемого банка к банку спонсору. К сожалению, общая беда использования банков-спонсоров в том, что они, хотя и являются партнерами своих спонсируемых банков, по большей части выступают их конкурентами и совсем не против предоставить услуги держателям карт напрямую, минуя спонсируемый банк. Именно поэтому возникает необходимость организовать собственную круглосуточную службу клиентской поддержки.

О задачах этой службы, а также материальных затратах, которые понадобятся для ее организации, мы поговорим ниже.

Приоритетом в работе службы является клиентская поддержка держателей банковских карт, но при этом сотрудники службы могут и должны консультировать клиентов по другим направлениям розничного бизнеса банка.

В целом основными задачами службы являются следующие:

— оказание консультационной помощи держателям банковских карт;

— предоставление справочной информации об остатке денежных средств, суммах зачисления, произведенных операциях;

— блокировка и разблокировка карт по заявлениям клиентов;

— предоставление информации о расположении банкоматов и пунктов выдачи наличных;

— общие консультации о видах услуг банка для физических лиц и часах работы учреждений банка.

Для обеспечения круглосуточного графика работы службы клиентской поддержки необходимо как минимум пять штатных единиц. В связи с невысокими требованиями к квалификации сотрудников службы можно принимать на работу выпускников профильных вузов, устанавливая для них минимальный размер оплаты труда. При этом необходимо обратить внимание, что руководить службой должен высококвалифицированный сотрудник, разбирающийся во всех тонкостях и аспектах карточного бизнеса и технологий. Его задача: достаточно оперативно передать часть своего опыта сотрудникам службы. Кроме того, данный сотрудник должен быть готов к тому, что вопросы к нему будут возникать постоянно и ему следует оставаться на связи в любое время суток, особенно на первом этапе.

Для обеспечения доступа в режиме онлайн к информации по картам спонсируемого банка в базе данных процессингового центра существует несколько программных средств. Практически всегда эти средства являются разработками того же производителя, который поставляет процессинговое решение для процессингового центра. Такие программные средства позволяют в режиме реального времени определять расходный лимит по карте, получать детализацию по всем совершенным операциям, производить блокировку и разблокировку карты. Также для организации службы клиентской поддержки в составе подразделения по обслуживанию платежных карт необходимо создание как минимум одного дополнительного рабочего места, оборудованного компьютером и телефонным аппаратом для сотрудника службы клиентской поддержки.