Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон

Это очень простой способ, но почему же мы встречаем такой отпор на наших семинарах? Потому что даже те участники, которым удается сосредоточиться на выборе, выполнять ли запрос, не могут с точностью сказать, когда они будут это делать, потому что они не могут оценить это задание. Тогда в тех, кто приходит с запросом, просыпается худшее: они принимаются давить, требуя высокоприоритетный отрезок времени. Это вызывает стресс у обеих сторон, что я называю помешательством на сроках.

Многие отделы публикуют список общих заданий, выполняемых ими, а также реальные оценки затрат времени. Они размещают эту информацию на общедоступном сайте и предлагают взглянуть на него тем, кто обращается с запросами и навязывает оптимистичные сроки.

В отношении новой или незнакомой работы вы можете применить два разных подхода.

1. Проконсультируйтесь с командами, имеющими опыт выполнения таких или похожих заданий. Спросите, сколько времени в среднем уходит на его выполнение, каковы рекорды, установленные лучшими и худшими исполнителями; выведите среднюю цифру по средней группе исполнителей.

2. Если подобного опыта нет, вы можете самостоятельно произвести предварительную оценку, а затем скорректировать ее.

Если здравый смысл позволит вам, приняв запрос, прикинуть на глазок, сколько потребуется времени для его выполнения, то продолжайте. Если нет, предложите сделать это тому, кто принес запрос. Всегда поступайте таким образом до того, как признаете срок выполнения разумным. (В большинстве случаев приходящие с запросами сотрудники не имеют никакого представления о сроках, но лучше спросите их!)

Помните: никаких сроков до оценки

Соглашайтесь на разумные сроки только после внимательной оценки, и в следующий раз не смотрите на часы или календарь, а лучше подумайте над отдельными задачами, составляющими ту или иную работу, и решите, на какой отрезок временной шкалы они придутся.

Допустим, вам дали задание сделать отчет о том, как клиенты принимают недавнее усовершенствование продукта. Вы оцениваете на глазок и, основываясь на предыдущем опыте исследования рынка, определяете, что понадобится 10–12 часов работы, распределенных в течение неустановленного периода времени для обеспечения участия других сотрудников. А теперь определите важность.

Схема оценки работ

Начертите горизонтальную шкалу этого задания. Решите, какие виды деятельности составят первую часть работ и какая работа должна прийтись на каждый из четырех сегментов шкалы.

Первая четверть (оценка продолжительности: четыре часа)

• Проверить списки клиентов. Сделать случайную выборку Х пользователей для включения в рассылку (по электронной почте или в виде писем).

• Доработать существующую версию письма для клиентов.

Вторая четверть до середины (оценка продолжительности: два часа)

• По истечении времени ожидания собрать ответы клиентов (3 процента от всех адресатов рассылки).

• Задать компьютерную программу для подсчета ответов; распространить данные.

Третья четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Получить одобрение руководства в отношении интерпретации результатов.

• Сделать черновик отчета.

• При необходимости провести дополнительный опрос/испытания.

• Завершить отчет.

Четвертая четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Отправить отчет заинтересованным в нем отделам.

• Попросить производственный отдел, отдел обслуживания клиентов и другие оперативно прислать свои отзывы в электронном виде.

• Завершить оформление выводов и рекомендаций.

В процессе проверяйте свои оценки. Если при выполнении первой четверти работ вы обнаружите, что они были слишком жесткими (или чаще – слишком расслабленными), внесите корректировки и заранее предупредите другие вовлеченные стороны, чтобы они могли это учесть. Не присоединяйтесь к числу оптимистов, которые продолжают надеяться на лучшее, чем всех задерживают или под конец безнадежно сокращают время на выполнение работы. Сотрудники, принимающие решения, настоятельно просят предупреждать их заранее.

Опубликуйте ваше «меню» стандартных сроков

В конце упражнения соберите все, чему научились, добавьте в «меню» стандартной подготовки общих задач и опубликуйте это на общедоступном сайте, чтобы помочь сотрудникам составлять более реалистичные и своевременные запросы.

• Представьте, сколько времени на обучение сэкономит этот инструмент, когда вы будете готовы поручить кому-либо задание.

• Представьте, какую пользу принесет этот инструмент вашему преемнику, когда вас повысят в должности!

Я видел успешную работу этого подготовительного процесса в Hewlett Packard, Procter & Gamble и других компаниях, где менеджеры приветствовали точную информацию о том, что (и как быстро) они могут ожидать при внезапном возникновении возможности продаж или оказания услуг клиентам. Сохраняя реалистичность запросов, они избегают паники и получают все необходимое.

Почти каждую неделю мы встречаем специалиста или менеджера, который не осмеливается показывать риски своим непосредственным начальникам. Такие сотрудники говорят: «Кто я такой, чтобы расставлять или изменять приоритеты? Мне дали указания. Мои менеджеры и клиенты ожидают их выполнения, не более!»

И правда – в 80 процентах случаев вы подчинитесь, даже если это будет болезненно. В бизнесе в целом иерархия выстроена таким образом: вы безропотно принимаетесь за новую работу. Молчаливо приспосабливаетесь. Работаете поздно вечером и на выходных. И будете правы, поступая так.