Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров - Сюзи Уэлч

Винди Банга сказал об этом так: «Одной ошибки достаточно, чтобы свести на нет десятилетия тщательного строительства репутации, основанной на соблюдении этических норм». Лидеры должны беспощадно вычислять и наказывать нарушителей. Винди добавляет: «Но важнее то, чтобы об их беспощадности было известно». Нет смысла наказывать за взятки тайно.

И наконец, говоря о глобальных рисках, стоит упомянуть о том, на что редко обращают внимание: о важности самому в поте лица разбираться в мельчайших деталях.

Именно в поте лица. Потому что делегировать ответственность за зарубежные операции менеджерам среднего звена нельзя, особенно на начальном этапе. Вас обступит множество посредников, консультантов и им подобных: «Мы знаем местные особенности, людей, нормативную базу, мы поможем вам с экспансией на наш рынок…» Некоторые из них могут быть полезны. Но вы должны видеть, как они работают. В идеале сидеть с ними рядом.

Возьмем, например, Банни Уильямс, известного дизайнера интерьеров, которая после сорока лет работы в одиночку в 2010 году решила запустить линейку предметов декора под собственным брендом, причем производство отдать на аутсорсинг. Вот пример настоящего предпринимателя – идея нового бизнеса, основанного на глобализации! Да, глобализация – удел не только корпораций. Многие небольшие компании вроде Bunny Williams Home, как Банни назвала свой мебельный бизнес, представляют собой яркий пример успешной работы на международном уровне.

Сегодня бизнес Банни процветает, и она готова дать всем важный совет: «Вы не можете стать глобальными по телефону или через интернет. Вам нужно поехать в другую страну, построить взаимоотношения, поговорить с мастерами, посмотреть, как они работают, как упаковывают ваши изделия, обсудить с ними логистику. Никто не сделает это лучше вас, потому что никого это не волнует так же сильно».

Первое время Банни проводила шесть недель в году на фабриках поставщиков в Китае и Вьетнаме. Чтобы еще сильнее снизить риски, связанные с качеством и доставкой, поначалу она заказывала у каждого из них очень маленькие партии товара, по сотне штук.

«У меня маленький бизнес. Я не могу прийти и диктовать свои условия. Но могу хорошо подготовиться и вникнуть в каждую мелочь. На это требуется время. Однако это необходимо», – говорит Банни.

Важно, что такие инвестиции времени не прекращаются с ростом и взрослением бизнеса. До сих пор Банни минимум два раза в год посещает фабрики и несколько дней проводит, общаясь с менеджерами и (при помощи переводчика) с мастерами. «Это выматывает – там очень жарко», – признается она.

Но это и есть работа над снижением рисков. Помимо крупных очевидных мер вроде диверсификации сети поставщиков и соблюдения жестких правил, приходится попотеть над мелочами, иногда в буквальном смысле.

Вы наверняка скажете, что глупо приехать в Нью-Йорк посмотреть на статую Свободы и вернуться домой, не посетив какое-нибудь бродвейское шоу, правда же? Но именно так во многих компаниях относятся к своей деятельности за рубежом. Скажем, они создают колл-центр в Индии или строят обувную фабрику в Индонезии и на этом останавливаются.

Это говорит о зашоренности. Выходить на международный рынок дорого и рискованно; чтобы получить прибыль, могут потребоваться годы. Но гораздо чаще, чем принято думать, можно приблизить окупаемость зарубежного проекта, расширив его на соседние рынки, если, как мы говорили, это выгодно для всех. Например, когда в David’s Bridal договорились о производстве свадебных платьев в Китае, целью было снизить их себестоимость и ускорить сроки доставки заказчикам в США. Однако вскоре стало понятно, что наличие офиса в Китае дает возможности выйти на рынки Японии и Бразилии. И действительно, все больше компаний используют свои зарубежные подразделения в качестве центра дистрибуции произведенных там товаров по всему миру.

Еще один способ задействовать все преимущества от своей международной деятельности – капитализировать то, что она может предложить с точки зрения инноваций.

Да, именно так. Каждый зарубежный рынок, на котором вы работаете, может стать настоящей лабораторией. Например, Банни Уильямс во время одного из своих визитов на вьетнамскую фабрику заметила, как мастера покрывают лаком какие-то местные изделия. «Это было так прекрасно, что я вернулась домой и придумала целую новую линейку лаковых изделий, производство которых заказала у них. Это был настоящий хит!» – рассказывает Банни. А в Unilever, начав продавать шампунь в Азии, быстро поняли, что у большинства потребителей нет денег на целый флакон. И тогда был выпущен шампунь в одноразовых упаковках, который стоил сущую безделицу. На этом Unilever могла бы и остановиться, но идея явно имела потенциал и на других рынках, и вскоре такой шампунь стал продаваться во всем мире, причем с феноменальным успехом.

Итак: глобальные рынки нужны не только для экспорта и аутсорсинга. Они важны также с точки зрения обучения и инноваций. И упустить эти возможности означает получить вполовину меньше радости (и пользы) от выхода на международный уровень.

* * *

Глобализация – очень популярная тема. Высказываются эксперты. Учат профессора. Рассказывают о своем боевом опыте ветераны работы на международных рынках. Никто из этих советчиков, включая нас, скорее всего, задачу вам не упростит. Да и с чего бы? Бизнес даже в своей стране – дело непростое.

Но мы уверены, что четыре сформулированных нами вопроса помогут добиться успеха при выходе на международные рынки. Стремитесь к тому, чтобы партнерство было взаимовыгодным. Ставьте на проект только самых проницательных. В поте лица занимайтесь снижением риска. И перестаньте думать о своей зарубежной деятельности узко. Она должна стать плацдармом для дальнейшей экспансии и инноваций.

Ну и наконец, получайте удовольствие от процесса. При правильном подходе глобализация может очень благотворно повлиять на финансовые результаты и коллективный разум компании.

И тогда ваша любовь окажется взаимной.

Если вы работаете на Уолл-стрит, проводите дни в переговорных и офисах, занимаясь вопросами корпоративных финансов, являетесь дипломированным бухгалтером или финансовым аналитиком, эта глава не для вас.

Она для тех, кто, занимаясь бизнесом, боится и даже ненавидит финансы.

Имя им – легион. И не только среди новичков. Мы много раз сталкивались с тем, что финансовые вопросы вызывают панику даже у тертых калачей.

Чтобы было понятно: под финансами мы понимаем не базовые понятия. Выручка, расходы, чистая прибыль – вся эта ерунда проста и почти ни у кого проблем не вызывает. Более того, большинство тех, кто занимается бизнесом хотя бы год-два, хорошо понимают цифры, определяющие эффективность их подразделения. Для производственников это оборачиваемость запасов и себестоимость единицы продукции. Для маркетологов – количество привлеченных клиентов, коэффициент удержания и рост объема продаж. Для менеджера колл-центра – время ожидания ответа, количество потерянных вызовов и коэффициент удержания сотрудников.