Цель-2. Дело не в везении - Элияху Голдратт

— Нет, этого нам объяснять не надо, — полностью соглашаюсь я.

— Выходит, — завершает Пит «тучу», — что для того, чтобы сократить товарно-материальные запасы, снабженец должен заказывать малые объемы и делать это как можно чаще.

— Конфликт ясен, — говорит Дон. — Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

— Правильно, — соглашается Пит.

— Существуют какие-нибудь причины, из-за которых это можно было бы изменить? — продолжает свои вопросы Дон.

— Возможно, — отвечает Пит. — Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, полиграфистам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно меняются. Любое изменение — и весь запас уже готовой печатной продукции тут же устаревает. Но самая сильная сторона — это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений в обертке, что, как правило, застает их снабженцев врасплох.

— У них что, так плохо обстоят дела с внутренним движением информации и они заранее не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? — интересуется Дон.

— Дело не столько во внутреннем движении информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать на изменения намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую кампанию буквально в течение двух-трех месяцев.

— Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в заказе малых тиражей? — подводит итог Дон.

— И да, и нет. Эта тенденция уже начала прослеживаться и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его ускорить.

— Каким образом? — задаю вопрос я.

— Поможем нашим заказчикам разбить их «тучу», — отвечает Пит.

Это, безусловно, верный подход.

— Какую же стрелку ты собираешься разбить?

— Ту, которая утверждает, что, для того чтобы заключить с поставщиком наиболее выгодные сделки, требуются большие тиражи.

— Продолжай, — говорю я.

— Подождите, — перебивает Дон. — Если мы хотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить саму «тучу»?

— Неплохая идея, — ухмыляется Пит. — Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены именно моим решением.

Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.

— Исходная посылка за этой стрелкой гласит, — начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбивать «тучу», — что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше цены сырья лучше, чем простаивающее оборудование.

— Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? — не может поверить своим ушам Пит.

— Нет, конечно, нет, — возбужденно говорит Дон. — Я предлагаю, чтобы ваша цена соответствовала цене конкурентов на большие объемы.

Пит пытается что-то сказать, но Дон на коне.

— У вас столько избыточных мощностей, что вы можете это сделать, несмотря на то что ваши печатные машины менее производительные. Это сработает. Увеличившееся давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают, гарантирует это. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.

— Нет, Дон, — говорю я, — это не решение.

— Почему?

— Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.

— Ладно, ошибся, — соглашается Дон. — Но как бы там ни было, мое предложение все-таки верно. Пит станет конкурентоспособным при крупных заказах, а то, что его цена для малых тиражей лучше, дает ему преимущество. Заказчик всегда предпочитает работать с меньшим количеством поставщиков.

— Дон, — терпеливо говорю я, — твое решение не разбивает «грозовую тучу» заказчиков. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не стал бы сюда мчаться, только чтобы предложить решение, основанное на том, что он может снизить цены благодаря своим избыточным мощностям. У него должно быть намного лучшее решение. Так ведь, Пит?

— Конечно.

И, повернувшись к Дону, он добавляет:

— И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать выпуск обертки прибыльным.

— Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов?

Пит, ухмыльнувшись, отвечает:

— Дон, а тебе не приходило в голову, что клиенты, заказывающие большие объемы обертки для конфет, пользующихся большим спросом, и клиенты, заказывающие малые объемы, — это одни и те же клиенты?

Дон с минуту размышляет. Мы с Питом ждем. Наконец он говорит:

— Дайте подумать. Снабженцы привыкли: чем выше объем, тем ниже цена за штуку продукции…

— Правильно, — говорит Пит, — вот тут собака и зарыта.

— Это значит, — продолжает Дон более уверенно, — что снабженец сравнивает не только твои цены с ценами конкурентов, он еще сравнивает твою цену за штуку для больших тиражей с твоей же ценой за штуку для малых тиражей. Теперь я понимаю, в чем проблема. Если ты снизишь цену за штуку для больших тиражей, снабженец потребует пропорционального снижения цены и для малых тиражей, даже если эта цена уже сейчас ниже того, что предлагают конкуренты.

— Дошло, — с улыбкой констатирует Пит. — Итог — повсеместное снижение цены. Это погубит бизнес.

— Все ясно, — соглашается Дон. — Я не вижу другого решения. А ты, Алекс?

— Надо попробовать, — говорю я. — Итак, мы рассматриваем стрелку «Для того чтобы заключить наиболее выгодную сделку, заказчик должен заказать большой тираж», потому что большие тиражи позволяют получить низкие цены, что улучшает прибыльность. Как я могу это оспорить?

Какое-то время ничего не приходит мне в голову, потом я вижу слабое место — слова «выгодная сделка» и «прибыльность». Прибыльность — только один из аспектов финансовой выгоды, в которой заинтересована фирма. Есть еще один, иногда даже более важный, чем прибыльность, — денежные потоки.

— Пит, — спрашиваю я, — у кого-нибудь из твоих клиентов есть серьезные проблемы с денежными потоками?

— Имеются и такие, — отвечает он. — Для некоторых это очень больной вопрос, но не для всех. Но я не вижу, как это можно использовать, чтобы побудить их платить более высокие цены.