Лидеры продукта - Нейт Уокингшо

Если структура организации не развивается, то это сигнал начинающейся стагнации в стратегии продукта. По нашему опыту, большинство жестких организационных структур ориентировано на предсказуемый результат, а не на успешный.

Проблема не только в том, что это поддерживает командно-административную философию. Для обеспечения данными необходимо статичное состояние. Мы предпочитаем процессы с потенциалом развития, хотя и в определенных рамках, за квартал или год, и перспективой реструктуризации в случае необходимости. То же касается команд по исследованиям и реализации. Организационная модель, которую мы описали, будет развиваться на пользу командам, и кто знает, что изменится через год.

Каркас команд сохранится, но их можно трансформировать в соответствии с текущими задачами, изменяя руководство и совершая перестановки в командах по мере необходимости. Инициатива исходит от команд, которые понимают, что происходит у клиентов и что делать для решения их проблем. В идеальной ситуации команда продукта принимает решения, основываясь не на графике хода выполнения работ или показателях эффективности, а на потребностях клиента.

Разнообразие

Разнообразие — обязательный атрибут, который идет на пользу всей команде и продукту. В технологической сфере налицо недостаток разнообразия. Это часто отражается на продукте и грозит множеством проблем — от неспособности крупной социальной сети справиться с агрессией в интернете до переизбытка стартапов, созданных для решения частных проблем белых представителей среднего и высшего класса.

Успешной продуктовой команде необходимо разнообразие дизайна, технологий и бизнеса; полов, вероисповеданий и происхождения; опыта в специальной сфере и управлении продуктом; а также навыков. Ей нужны все: концептуалисты, педанты, статистики, помешанные на данных, фанаты исследования пользовательской аудитории. Разнообразие не только повышает шансы понять свою аудиторию, но и обеспечивает участие лучших из лучших в решении встающих перед командой проблем и оптимальную защиту от предвзятых суждений отдельных членов.

Джеймс Келлер, возглавляющий стратегию Uncorked Studios в Портленде, придумал отличное определение: «Чтобы создать лучшее, необходимы люди разных возрастов, с разными навыками и опытом. Мы называем это “людской суп”. Структура и иерархия позволяют компаниям воплотить проверенные идеи в продукт, но для первоначального замысла и разработки концепции требуется хаос — хаос в людском супе. Когда первые фазы позади, наступает время для структуризации».

Многочисленные исследования выявили, что разношерстный коллектив стимулирует творческое начало, прилежание и трудолюбие[16], а также способствует инновациям и успеху компании[17].

Мина Радхакришнан из Uber поделилась своим мнением на эту тему: «Для меня разнообразие очень важно, я уверена, что на руководящих ролях должны быть и женщины, и люди с другим цветом кожи, и меньшинства. Это способствует нестандартному мышлению. Мы искали людей совершенно с другими опытом и образованием, чем у нас, а не стремились, чтобы человек вписался в коллектив, как это обычно принято.

Например, второй продакт-менеджер в Uber, бывший консультант McKinsey, — одна из лучших на этой должности из всех, с кем я работала. У нее нетипичный опыт. Она училась в Стэнфорде, обладает нестандартным мышлением и подходом к работе. Она настоящий гений в области продукта, хотя, судя по резюме, непосредственно этим не занималась.

Для соискателей мы разработали ряд практик в сфере управления продуктом, что помогло выявить людей с подходящим, ориентированным на пользователя мышлением».

КРОССФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ

Под кроссфункциональностью подразумевается не только продукт, дизайн и разработка (хотя с этого все начинается). В состав лучших команд входят все, кто участвует в работе над продуктом, — от юристов до маркетологов.

В TransferWise, например, в валютную команду помимо продакт-менеджера, дизайнера и разработчика включены юристы и банкиры, управляющие счетами и ответственные за нормативные документы, нужные для запуска новых способов валютного обмена. Такое взаимодействие намного эффективнее, чем необходимость постоянно согласовывать элементарные вопросы с юридическим и банковским подразделением компании.

Любой контакт между командами создает множество суеты, требует соблюдения очередности и обозначения приоритетов. Кроссфункциональные команды экономят себе время.

Вечный оптимизм

Мы всегда описываем команды оптимистичные, полные энергии и неиссякаемой страсти к знаниям. Они решают проблемы, разрабатывают лучшие идеи для пользователя и пылают энтузиазмом, который иногда нужно даже умерять. Они начинают с желания учиться. Может быть, это звучит наивно, но хорошая команда рождается из позитивного настроя.

Основной плюс разнообразной, кроссфункциональной и оптимистичной команды: уменьшается роль личных предубеждений, а решающее слово передается пользователю. Конечно, «вкусовщина» не исчезнет полностью, но, по крайней мере, вечные спорщики о том, чья идея лучше, притихнут. Останутся люди высшей пробы, которые превыше всего ставят процесс реализации чего-то значимого для клиента. Им можно доверить любую концепцию, стратегию и идею. Их роли пересекаются естественным образом. Нередко дизайнер пользовательского опыта сидит рядом с разработчиком, который учится или проводит обсуждение пользовательских предпочтений.

Иллюстрация 3–3. Митч Думке (в центре) и команда Pluralsight во время нарративной сессии. Каждый член команды набрасывает нарратив, а потом все по очереди (инженеры, менеджеры продукта и опыта пользователя) излагают свое видение пользовательский истории. Делается подборка тем, и создаются простые нарративы

В настоящее время оптимальный метод включает в себя исследования по продукту и реализацию. И, если исследования прошли успешно, то вся продуктовая команда увидит сценарий происхождения продукта вплоть до самой первой стадии идеи. Это побуждает команду заняться видением, стратегией и внедрением идеи, которая обретает форму. В фазе реализации подключаются UX-специалисты и продакт-менеджеры. Мы видели много успешных проектов, полностью или частично использующих практики Lean, немного чаще — Kanban, Agile и Scrum (см. иллюстрации 3–3, 3–4, 3–5, 3–6, 3–7, 3–8). Таким образом, менеджеры продукта и UX-специалисты могут наблюдать, как инженеры оценивают пользовательские истории, как истории разбиваются на этапы в Kanban-процессе, и понять, сколько времени потребуется на реализацию этапов и деталей этих историй. Главная цель — уйти от негибких продуктов, процессов и платформ и достичь стабильного состояния кропотливой итерации.