Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига

Помните и о личных целях, которые есть у всех, с кем вы встречаетесь: сотрудников, клиентов и конкурентов. Многие, возможно, надеются с вашей помощью реализовать свои замыслы или хотя бы значительно продвинуться в этом направлении. Иногда их цели противоречат вашим; вы как интервьюер должны предвидеть такие ситуации и иметь план на такой случай. Например, иногда вы можете согласиться оказать собеседнику поддержку (если это не идет вразрез с вашими установками). По крайней мере дайте ему понять, что вы входите в его положение, и избегайте вопросов, которые могут вызвать ненужные разногласия.

Сначала кратко расскажем, как консультантов McKinsey обучают навыкам общения. Если консультанту удалось продержаться в Фирме год, его посылают на семинар по развитию навыков межличностного общения, который обычно проводится где-нибудь в красивой загородной местности в Германии или Англии. Этот интенсивный тренинг длится неделю, и его ведущие тщательно анализируют способность каждого участника находить общий язык с окружающими.

Именно на таком тренинге, в районе величественных гор Шварцвальд в Германии, произошел случай, открывший глаза одному из авторов этой книги, Полу, на очень важную вещь. Размышляя о своей краткой карьере, он понял, что его сосредоточенность на постановке и достижении целей привела к одержимости конечным результатом. Такая установка не позволяла ему замечать того, что находилось между ним и конечным результатом; он забыл, что есть не только конечная точка, но и путь к ней. Мы уверены, что должен существовать баланс между выполнением задачи и взаимодействием в ходе процесса; вы должны стараться достичь желаемого, но не идти «по головам». То же самое относится к интервью; в этом процессе важны человеческие отношения. Продумайте, каким должен быть ваш личный подход и как расширить свои возможности.

Проанализируйте свой ежедневный график, определите все имеющиеся у вас возможности получения информации у людей и подумайте, как наладить с ними отношения. Вы стараетесь извлечь максимум пользы из разговоров с людьми? Вы записываете полученную информацию, чтобы не забыть ее? Постарайтесь приложить все усилия к тому, чтобы слушать больше, а говорить меньше.

После этой рекомендации вам, возможно, захочется услышать более конкретный и менее эмоциональный совет, так что перейдем к вопросу структурирования. В этой части мы уже рассматривали план интервью и приводили несколько примеров. Но структурирование не заканчивается разработкой плана. Есть еще две возможности проявить дисциплинированность в отношении интервью: общение до интервью и работа с собеседниками – после.

Вы должны заранее послать будущему собеседнику план интервью (хотя бы предположительный). Если вы посылали его более чем за неделю до назначенной даты проведения интервью, то стоит сделать это еще раз при подтверждении встречи. Так собеседник сможет подготовить ответы и определить, какие вспомогательные материалы могут оказаться полезными. Он также оценит вашу любезность: ведь большинству из нас неожиданности не по душе. Конечно, от этого правила можно иногда отступать (например, в напряженных ситуациях, где большую роль играют «политические» соображения, ни к чему давать собеседникам время подготовиться к сопротивлению или обману), но в общих чертах стандартная рабочая процедура интервью именно такова. Один бывший сотрудник McKinsey, занимающий теперь высокую позицию в правительстве Германии, уточняет преимущества предварительной рассылки плана интервью и работы с собеседниками после интервью:

Обратите внимание на последнюю фразу. Такая работа с собеседниками после интервью повышает пользу от него, позволяя подтвердить полученные данные и убедиться, что вы верно поняли все сказанное. Гораздо лучше получить это подтверждение на раннем этапе, так как потом последствия ошибки могут расти как снежный ком. (Помните детскую игру в «испорченный телефон», когда участники по кругу шепчут друг другу фразу, которая в итоге оказывается искаженной до нелепости?) И, как мы уже говорили, не забудьте послать благодарственное письмо после встречи – крайне важный шаг, которым часто пренебрегают.

И наконец, по поводу деликатных тем: не спешите и проявляйте осторожность. В большинстве случаев можно начать с рассказа о том, к чему вы в целом стремитесь и почему решили встретиться именно с этим человеком. Подумайте, как можно растопить лед, но избегайте банальностей вроде «Правда, сегодня хорошая погода?». Попытайтесь поставить себя на место собеседника и понять его деятельность. Например: «С моим зрением я вряд ли смог бы находить дефекты в этих приборах. Насколько острым должно быть зрение, чтобы выполнять вашу работу?» Конечно, обстоятельства могут потребовать другого подхода, но так или иначе нужно наладить контакт с собеседником, прежде чем добиваться ответов на деликатные вопросы.

– Разработайте план интервью. Сначала определите, когда оно будет. Потом перечислите свои цели или основную информацию, которую вы хотели бы получить (исходите из своей гипотезы, как рассказывается в главах 1 и 2). А теперь сократите этот список: по возможности объединяйте его пункты, а необязательные вычеркивайте. В итоге у вас должны остаться две-три основных цели этой встречи. Затем структурируйте план интервью на основе этих ключевых вопросов. Не забудьте учесть личные цели собеседника и будьте начеку, чтобы не попасть впросак со щекотливыми вопросами. Пошлите этот план будущему собеседнику по крайней мере за два дня до интервью.

– Напишите благодарственное письмо. Здесь нет ничего сложного; это просто упражнение на развитие дисциплинированности. Напишите его по старинке, от руки, или напечатайте. Если вам понравилось, напишите еще одно!

Сегодня управление знаниями (knowledge management, KM) – одно из самых популярных, но хуже всего понимаемых выражений в бизнесе. Согласно данным недавнего опроса, проведенного изданием Business Week, более 80% из 158 крупных международных корпораций уже проводят или активно разрабатывают официальные программы управления знаниями[12]. McKinsey уже давно является признанным лидером в этой области, и у нее есть чему поучиться другим организациям.