Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса - Марк Розин

Хороший финал этого кейса не означает, что взрывы при глубинной фасилитации не могут быть фатальными – могут, пусть и редко. Когда это вдруг случается, задним числом начинаешь думать, что взрыв все равно произошел бы – если не на сессии, так позже – и что любой неизбежный взрыв в конечном счете полезен. И все же, берясь за глубинную фасилитацию, надо смотреть на этот риск с открытыми глазами. Причем к такому развитию событий должен быть готов не только фасилитатор, но и заказчик – он должен дать согласие на хирургическую операцию, осознавая все ее риски.

Итак, глубинный фасилитатор сначала через метафору знакомится сам и знакомит группу с коллективным бессознательным, затем провоцирует и вскрывает содержательный конфликт, после чего объединяет группу в поиске пути развития. Допустим, креатив принес плоды и контуры нового прорисованы. В этот момент задача фасилитатора – закрепить новое состояние, чтобы не дать ему после сессии съехать назад: разморозили – сдвинули – теперь нужно опять заморозить.

Лучшее, что может сделать фасилитатор для «заморозки», – это попросить группу договориться о конкретных шагах (проектах, инициативах), которые поведут к задуманному, а затем предложить вызваться добровольцам, которые готовы возглавить эти проекты и инициативы. Не нужно, чтобы ответственных назначал первый руководитель, не стоит обращаться и к функциональной роли участников; лучше всего предложить процедуру самовыдвижения. Фасилитатор говорит:

Лидером в каждой теме может быть любой из вас, вне зависимости от вашей сегодняшней должности. Напишите на бумажке свое имя и приклейте к тому проекту, который вы готовы возглавить.

Затем объявляем правило: «один человек – один проект» – и происходит самовыдвижение лидеров. Поверьте, это мощная процедура.

Если желающих возглавить один проект окажется несколько, это не беда: скажите, что в проекте должны участвовать оба, а главного можно выбрать любым образом (это решение уже вполне можно переложить на первое лицо). Менее приятна обратная ситуация, когда лидерство не готов взять на себя никто.

Этот кейс демонстрирует нам, что принятие персональной ответственности за проекты изменений и конкретные инициативы – важнейшая веха в жизни организации и в сессии. Да, выявили ключевой конфликт организации – прошли батл. Затем враждующие стороны объединились в поиске решения, и вот – ура! – решение найдено, оплодотворение состоялось, организация беременна. Но теперь, чтобы ребенок действительно родился, необходимо, чтобы кто-то взял на себя за это персональную ответственность. Это судьбоносный миг в ходе трансформационной глубинной сессии.

Есть хороший, «правильный» сюжет, на который мы уповаем: первый руководитель выступает носителем нового и стремится вывести компанию на следующий этап развития. Фасилитатор заранее, до сессии, договаривается с первым руководителем о задачах, сценарии и рисках глубинной сессии и знает, что может рассчитывать на его поддержку. Но в реальности есть и другие сюжеты: что если первый руководитель не является сторонником нового? Или еще более сложный вариант: первый руководитель лишь декларирует желание изменений, но реально к ним не готов – и это проявляется в ходе самой сессии. Только в ходе сессии, когда разворачивается настоящая групповая динамика, становится окончательно понятен расклад сил. Как поступить в этот момент фасилитатору?