Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт

С 1993 года я работал в вычислительном центре железной дороги, где руководил группой программистов, которая разрабатывала программное обеспечение, позволяющее контролировать всю статистику грузовых перевозок, а также все взаиморасчеты железной дороги с Клиентами по перевозке грузов. Понятно, что речь шла не просто о контроле серьезных финансовых потоков. Контроль необходимо было вести на весьма обширной территории. Причем практически в реальном времени. Да еще постоянно передавая данные из региональных центров учета в головной вычислительный центр.

Большой удачей было то, что в нашей команде собралось несколько талантливых и технически подкованных программистов. Повезло нам и в том, что железная дорога – пусть и с задержкой – закупила для решения своей задачи самое совершенное оборудование из имевшегося тогда на рынке и лицензионное программное обеспечение. Тогда-то я познакомился с операционной системой Unix (с лицензионным SCO Unix и бесплатным FreeBSD) и с настоящей системой управления базами данных «клиент-сервер», работающей на основе SQL.

В той группе работал мой старый приятель – Алексей, очень талантливый системный администратор. Друг Алексея – Рашид – управлял одним из узлов сети «Релком». Слово «Интернет» тогда еще не было в ходу. Да и протокол http, на базе которого работают все интернет-сайты, только начал распространяться по миру. Зарабатывала сеть «Релком» в основном на предоставлении услуг электронной почты. А также на доступе к конференциям (общение в которых также шло в текстовом виде) и файловым архивам.

Бизнес Рашида был вполне неплох. Хотя и совершенно нестабилен в финансовом плане. Все услуги, которые Рашид предоставлял своим Клиентам, рассчитывались по факту. При этом вся техника, на которой он работал, была заемной: принадлежала одному НИИ. Этот институт (а точнее, его руководство, которое активно занималось коммерцией) приобрел для Рашида отличный по тем временам компьютер и несколько модемов. А главное – предоставил Рашиду в пользование комнатушку-офис, несколько телефонных номеров и линию междугородной телефонной связи «Искра». Все это практически ничего не стоило Рашиду, кроме бесплатного предоставления услуг самому НИИ. И, возможно, некоторой мзды кому-то из его руководителей.

Единственное, за что Рашид должен был платить по полной коммерческой ставке и своевременно, – это услуги вышестоящего узла сети «Релком», «Демоса». Впрочем, Рашид собирал со своих Клиентов плату за доступ в сеть по весьма привлекательным расценкам. Его бизнес по всем параметрам должен был стабильно приносить доход. Но на практике ему ежемесячно отрубали доступ в сеть.

Почему так происходило? В начале каждого месяца «Демос» выставлял Рашиду счет за оказанные услуги. Затем Рашид выставлял счета своим Клиентам. Однако они не сильно торопились платить. А «Демос» ждать не хотел. Как только остаток средств на лицевом счете Рашида становился отрицательным, он получал от «Демоса» третье китайское предупреждение. И через два дня доступ в сеть «Релком» для него полностью отключался. В результате Рашиду каждый месяц приходилось в авральном порядке объезжать ключевых Клиентов, экстренно собирать с них платежи. Часто это происходило уже после того, как доступ в сеть «Релком» и для Рашида, и для всех его Клиентов был отключен. После этого Рашид с чемоданом налички садился в поезд и ехал в Москву, чтобы ублажить «Демос» и закрыть долги. Клиенты Рашида вновь получали доступ в сеть лишь после того, как он возвращался из Москвы. Ведь Рашид вел свой бизнес практически в одиночку, и для полного запуска всех услуг требовалось его личное присутствие.

Наблюдая эту ситуацию, повторяющуюся из месяца в месяц, я впервые понял: продавать товары и услуги по более высокой цене, чем их себестоимость плюс накладные расходы, – это далеко не все, что требуется для финансового успеха и стабильности бизнеса. Не менее, а то и более важно, чтобы поток поступлений от доходов не только превышал по размеру, но и опережал по времени поток платежей на затраты. Неверной схемой взаиморасчетов с Клиентами Рашид создал проблемы не только себе, но и самим Клиентам. Оплата услуг доступа в сеть «Релком» (в основном за электронную почту) не была для Клиентов чем-то ощутимым. Отсрочка платежей на пару недель не могла иметь для них существенного значения. Наоборот, ежемесячные отключения от сети – от нескольких дней до недели – уменьшали объем оплачиваемых услуг, которые потребляли Клиенты и за которые с них можно было брать деньги. Вдобавок отключения формировали у Клиентов стойкое убеждение, что «Релком» – сеть ненадежная. И для надежного обмена электронной почтой необходимо использовать другую сеть. Например, Sprint. Хотя, повторюсь, регулярные отключения связи и приостановки обслуживания имели чисто финансовые, а не технические причины. И все это потому, что Рашид не озаботился формированием финансовой «подушки безопасности», благодаря которой ни Клиенты в большинстве случаев не уходили бы в минус, ни его узел не отключали бы от сети «Релком».

Я несколько раз говорил Рашиду, что схему взаиморасчетов с Клиентами имеет смысл изменить. Но ему было не до того: он готовился к отъезду в Штаты. Хорошие системные администраторы ОС Unix ценились тогда на вес золота. Рашид провел по электронной почте переговоры с представителями Госдепартамента США. Сдал тесты для официального подтверждения своей квалификации. В конце концов он уехал в Штаты, поступил на работу в какую-то правительственную структуру и сразу же получил Green Card. Свой узел сети «Релком» он оставил в наследство тому самому Алексею, который и познакомил меня с Рашидом.

Впрочем, бизнес достался Алексею далеко не в идеальном состоянии. Скорее, в предсмертном. Сам узел сети «Релком» функционировал вполне успешно. Проблема возникла у НИИ, из-под которого узел вел деятельность. Точнее, у коммерческих структур-«сателлитов» НИИ, на которые было оформлено все имущество узла и его телефонные линии.

Эти коммерческие структуры занимались крупными торговыми операциями. Причем специализировались на армейских поставках. Опасно играть в азартные игры с государством – в этом коммерсантам из НИИ пришлось убедиться на собственном опыте. Они провели большую (несколько железнодорожных составов) поставку тушенки и других продуктов питания для армии. Но им не заплатили ни копейки. Организация в мгновение ока оказалась банкротом. К моменту отъезда Рашида уже было очевидно, что НИИ в его прежнем виде доживает последние деньки. Расчетный счет организации, через которую осуществлял деятельность узел Рашида, был заблокирован. Все взаиморасчеты с Клиентами, платежи в «Демос» и даже оплату ГТС за телефонные линии приходилось вести за наличный расчет. Хуже всего было то, что в ближайшем будущем у НИИ должны были отобрать помещения. Уж больно сладкий кусок они собой представляли: отличные площади в самом центре города. Вскоре так и произошло. В тех помещениях, где раньше располагался НИИ, открылся один из офисов Альфа-Банка.

Получалось, что вместе с НИИ узел должен был потерять свои телефонные линии, «Искру» для связи с «Демосом», помещение и оборудование. Единственным способом сохранить бизнес было создать узел в другом месте – заново. Рашид попытался это сделать, но первые его шаги не дали результата. А потом он полностью сосредоточился на переезде. Алексей, которому узел Рашида достался в наследство, был человеком менее практического склада. Когда его попытки решить проблему не принесли плодов, он прекратил активные действия в этом направлении. К тому же он тоже мечтал уехать в Штаты, а Рашид по-дружески подсказал, что и как делать. В результате Алексей уехал менее чем через четыре месяца после отъезда Рашида. К тому моменту узел сети «Релком» был готов к ликвидации.