Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Джоселин Линдер

Другая организация, которая оценила преимущества игровых сценариев планирования, – Fuld & Company, один из ведущих мировых консультантов по анализу деятельности конкурентов. В течение шести лет она устраивала конкурс Fuld War Game Battles, сталкивая друг с другом лучших студентов программ MBA (магистров делового администрирования) для оценки данных разнообразных задач. Последние соревнования были посвящены таким темам, как будущее продовольствия, электросетевая инфраструктура Китая и мобильная телефония, – они объединили студентов из Северо-Западного университета, Йеля, Гарварда, Массачусетского технологического института и Дартмутского колледжа.

В задаче для соревнования 2011 года Battle for Designer Foods компании Abbot, Danone, GlaxoSmithKline и Nestlé были подвергнуты стрессовому тестированию, позволяющему увидеть, как они станут позиционировать свои бренды для завоевания развивающегося потребительского рынка объемом в 20 миллиардов долларов. Команды получили задание разработать стратегию, которая принесла бы максимальный доход за трехлетний срок, на основе предлагаемых данных и специфических переменных в сценарии.

За прошедшие годы конкурс зарекомендовал себя как на удивление точный в прогнозировании некоторых «непредсказуемых» вариантов развития событий. К примеру, результаты предыдущих соревнований предсказали доминирование Google на рынке рекламы и удачную попытку Apple заняться телевидением и социальными сетями. Конечно, ошибаются участники так же часто, как бывают правы, но все-таки с помощью данных, полученных во время конкурсов Fuld, студенты и привлеченные компании делают невозможное: предсказывают будущее.

Использование геймификации в методиках построения сценариев в приведенных здесь многочисленных примерах способно помочь улучшить точность предсказываемых результатов и снизить на этом затраты. Используя игровые подходы, предприятия могут задействовать для выполнения этой работы огромный резерв интеллектуального капитала с помощью внутренних и внешних заинтересованных сторон. Вне зависимости от того, какое сообщество и какую тактику вы изберете, вовлечение экспертов в решение проблемы уже сегодня скажется на успешности и самом существовании вашего бизнеса завтра.

Вовлеченность важна, потому что она определяет эффективность проекта в долгосрочной перспективе. В связи с этим эксперты из Futures Strategy Group (FSG) в своем аналитическом обзоре сценарного моделирования FSG Outlook кратко сформулировали ценность геймификации таким образом: «игры привносят в жизнь конкурентную среду». Чем более реальным кажется участникам сценарий, тем более достоверные результаты он покажет.

Необходимость задействовать вовлеченность в сценарном планировании и анализе стояла первым пунктом в повестке дня на заседаниях по стратегическому планированию, которые компания Adobe проводила в 2011 году более чем для 40 членов своей команды. Как и на большинстве подобных мероприятий, многие стремились на него, желая блага компании (а также стремясь хотя бы на один день избавиться от рабочей рутины), но от каждого из участников все чаще требовалось и присутствие на рабочем месте. Несмотря на все старания организаторов, важные электронные письма, звонки и другие помехи не позволяли участникам полностью погрузиться в процесс. Но при помощи игровых методик, таких как геймшторминг (сочетание игры и мозгового штурма), более 90 % членов команды присоединились к программе и оставались до самого конца.

Сам факт, что люди не выходят из комнаты, не единственный способ измерить уровень вовлеченности. Больше подходит, например, то, насколько активно человек участвует в создании и поддержании проекта. Именно на это и направлен геймшторминг. Заменив скучные деловые заседания и мозговой штурм на более игровой подход, можно затронуть больше интересов, а люди сумеют увидеть весь путь своих идей. Несмотря на то что приемы геймшторминга известны с древних времен, сейчас они оказались очень крепко связаны с языком игр и деловой культурой.

Одной из отличительных особенностей геймшторминга является его нацеленность на описательную часть опыта – иначе говоря, собрания начинаются с определения правил. В завершающей фазе мир игры закрывают, предоставляя несколько убедительных вариантов решения. Этот подход позволяет игрокам сдерживать недоверие и забывать о повседневной рутине, чтобы сосредоточить внимание на том, что происходит прямо сейчас.

Во многих геймшторминговых практиках используются типичные стратегические процессы, такие как анализ доходов, и представление их в виде игры при помощи разных игровых механизмов – например, очков и наград. Скажем, игра «3-12-2», адаптированная для книги «Геймшторминг»[4], использует ограничения по времени, задачноориентированный интерфейс, вынужденное ранжирование и завершение обсуждения для интенсивного создания идей за короткое время.

Игра начинается с постановки открытых вопросов перед группой, например: «Как мы можем увеличить доходы в ближайшие пять лет?» Каждый участник в течение первых трех минут делает записи на своей индивидуальной карточке – но это должен быть не ответ на поставленный вопрос, а аспекты проблемы. Обычно используются простые предложения (состоящие из глаголов и существительных), и участникам рекомендуется записывать все идеи, какие только придут в голову.

Аспекты проблемы могут быть такими:

• экономика нестабильна;

• главные заказчики отходят от дел;

• цикл разработки продукта устаревает.

Очень важно строго придерживаться графика, поэтому по прошествии трех минут карточки собираются и перемешиваются.

Игроки создают команды из двух человек, и в течение следующих двенадцати минут они берут карточки из общей стопки, используя их как источники вдохновения для поиска решений проблемы. Участники не должны ограничивать себя аспектами, которые им достались, но им следует использовать эти подсказки в качестве отправной точки. Несмотря на то что каждый имеет право выдвинуть столько идей, сколько сумеет, в конечном счете надо будет выработать одну, самую лучшую (можно напомнить об этом заранее).