Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Наверняка хотелось бы понимать, как вы можете повлиять на ключевых людей в личной жизни. Например, вы могли бы стремиться к счастливому браку, а не просто состоять в нем, как это делает большинство. Во время написания этой книги Верн сосредоточился на создании стратегического плана по содействию школе, где учились его дети.

Самое главное – сфокусироваться на кратко-, средне- и долгосрочных достижениях в отношениях с людьми, которых вы выбрали. Вы можете не только добиваться чего-то, но и временно отступать, чтобы уделить больше внимания самым важным на определенный момент отношениям.

Привычка к регулярным действиям поможет достичь большего числа целей. Примерами традиций могут быть еженедельные свидания с супругом или время, которые вы выделите для общения с каждым из своих детей по отдельности. С дальними родственниками можете начать более планомерно видеться – к примеру, два раза в год.

Вы также можете придумать собственные традиции для тех, кто помогает вам в достижении больших целей. Вот несколько примеров: регулярно встречайтесь с приятелем из спортзала, проводите время с близкими друзьями, участвуйте в деловых встречах единомышленников, найдите равного по уровню наставника (друга, каждый день напоминающего об ответственности, – рекомендация суперисполнительного наставника Маршалла Голдсмита).

Как и в случае с деструктивными людьми, с которыми вы должны разорвать отношения, бывают и вредные привычки или поведение, которые вы хотите изменить (особенно вредные для окружающих).

Вместо того чтобы рассматривать финансовое благосостояние как самоцель (как сказал однажды мудрый гуру Верн: «Все активы становятся обязательствами!»), посмотрите на него как на ресурс для поддержки других частей личного плана. Кроме суммы, планируемой отложить к моменту выхода на пенсию, определите и то, сколько вы готовы жертвовать делам и обществам, которые будут важны для вас в ближайшие несколько лет. Решите, сколько денег нужно для поддержания взаимодействия с семьей и друзьями, и 12 месяцев с этого дня вкладывайтесь в опыт, создающий долгосрочные воспоминания. И обратите внимание на выгодные активы или обязательства, которые в ближайшие месяцы потребуют меньше денег.

В целом сосредоточьте внимание на том, как проходящие через вас финансовые потоки помогают другим, а не накапливаются. По нашему опыту, это привлекает и больше денег – естественный закон взаимности. Узнать об этой идее больше вы можете из книги Линн Твист The Soul of Money («Душа денег»).

Мы надеемся, что ОПП станет полезным инструментом для планирования вашей жизни. Давайте обратим внимание на компании.

Второй одностраничный инструмент для взаимодействия с людьми – таблица функциональной ответственности (ТФО) – позволяет следить за тем, чтобы, грубо говоря, нужные задницы сидели в нужных креслах (то есть «правильные люди правильно делали правильные вещи»).

Организация – всего лишь усилитель того, что происходит на верхнем уровне компании, потому наши партнеры-консультанты проводят опрос сотрудников в самом начале работы. Если опрос показывает, что сотрудники IT-отдела недолюбливают маркетологов, то, скорее всего, размолвка возникла между руководителями этих отделов.

Таблица содержит общий набор ролей, которые должны существовать в каждой компании. Они есть даже в стартапах, просто все эти функции поначалу выполняет учредитель (учредители). Идея масштабирования в том, чтобы выяснить, какие роли в схеме нужно делегировать следующими.

Как в Shine Lawyers Моррисона и Роша, где продолжают нанимать сторонних руководителей при масштабировании бизнеса, вы хотите делегировать роли, перечисленные в опроснике, руководителям, которые пройдут два теста (в том числе на соответствие культуре):

1) они не нуждаются в том, чтобы ими управляли;

2) они регулярно удивляют команду инсайтами и результатами.

В схеме нужно указать один или два ключевых показателя эффективности (KPI) для каждой роли. Эти KPI представляют собой измеряемые задачи каждого функционального руководителя, которые он должен взять за основу своей ежедневной деятельности. Последний столбец схемы отражает ожидаемые результаты для каждой из ролей (то есть ответственных за доходы, валовую прибыль, оборот, денежные средства и т. д.). Эти результаты, как правило, представляют собой отдельные пункты финансовой отчетности.

После заполнения этот краткий опросник по ответственности поможет выяснить, каких людей вам не хватает и какие ошибки нужно исправить в команде руководителей.

Как правило, перемещать людей по этим функциональным позициям выше вы можете в любое время. Тем не менее, если нужно пригласить специалиста извне на старшую руководящую позицию, это стоит делать не чаще, чем раз в шесть-девять месяцев. Именно столько времени нужно на поиск нужного человека, обеспечение ему комфортных условий работы и внедрение ДНК организации в его психику. В свою очередь, новому руководителю потребуется именно столько времени, чтобы успеть повлиять на организацию в положительном ключе и отработать свой гонорар.

Теперь можете приводить следующего руководителя. Правило в том, чтобы замедлиться, когда в топ-менеджмент приходит человек со стороны. Исключение – компании с венчурным капиталом и/или растущие на 100 % в год, которым необходимо заменить три или четыре основных звена в течение короткого промежутка времени.

Пожалуйста, прочитайте следующие инструкции для заполнения инструмента ТФО. Он часто выявляет изменения, которые немедленно требуются для руководства компании.

В первом столбце перечислены роли, которые должны быть поддержаны в любом бизнесе, и есть несколько пустых ячеек, куда вы можете добавить уникальные роли, необходимые для вашей компании. Также есть строки, в которых можно отметить отдельные бизнес-единицы. Обратите внимание, мы не перечисляем должности (генеральный директор, главный операционный директор и т. д.). Идея состоит в том, чтобы сосредоточиться на работе, которую нужно сделать.