Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс

Они изучили ситуацию. В общем и целом в том, что касалось подбора кадров, перед ними стояло несколько ключевых задач. Например, формирование репутации Unilever как работодателя.

Проблема с брендом работодателя заключалась в том, что люди воспринимали Unilever как организацию, в которой приятно работать. Высокая зарплата, прекрасные возможности для профессионального развития – компания была хорошим местом для обучения. Unilever имела репутацию работодателя, к которому люди приходили выпускниками вузов и оставались там вплоть до выхода на пенсию. По крайней мере так это было в Европе, Бразилии, Индии, да и во всем остальном мире. Естественно, такой имидж влиял на подход к управлению кадрами компании в целом. Трудность для Санжива и его вице-президента по кадрам заключалась в том, что российский кадровый климат требовал другого подхода. Традиционные установки Unilever в этой области не работали.

Однако бренд работодателя был не единственной проблемой. Как это сформулировал Санжив, компания располагала хорошим «сырым материалом», однако люди демонстрировали нехватку как функциональных, так и управленческих компетенций. Не было сомнений в том, что их конкуренты сталкивались с теми же проблемами: когда сотрудники нетерпеливы, держать в узде их большой потенциал – настоящее испытание.

На других рынках, где Unilever занимает более сильные позиции (как, например, в Индии, где есть большой пул предпринимательских кадров), подобные ей компании могут набирать выпускников лучших бизнес-школ. Кандидаты уже прошли жесткий отбор при поступлении в бизнес-школу, поэтому выявить талантов намного проще. В России на тот момент такая система отсутствовала. Таким образом, HR-отделу компании пришлось разрабатывать процесс подбора кадров.

Другая серьезная проблема человеческих ресурсов заключалась в слабой эффективности попыток призвать руководителей во всей компании заниматься развитием своих сотрудников. Это была проблема культурного характера. В России лидеры Unilever обнаружили среду, где фактически не было обратной связи: руководитель чувствовал себя некомфортно, давая подчиненным понять, в чем им следует стать лучше и как это сделать. Более того, руководители и сами не привыкли принимать обратную связь. Все это было пережитками ушедшей эпохи. Казалось бы, такие культурные различия можно было воспринимать как данность, однако они были важны и непосредственно влияли на эффективность работы с кадрами в целом.

В июне 2009 года Санжив и Маттиас анализировали итоги первого полугодия.

Маттиас описал необходимые практические шаги: ситуация была сложная, не имеющая простых решений. С точки зрения образа компании как работодателя посыл следовало в большей степени адресовать выпускникам вузов и кандидатам, находящимся посередине карьерной лестницы, при этом способ донесения информации должен был учитывать особенности каждой из этих групп. Лидеры Unilever были слишком заняты такими крупными населенными пунктами, как Москва; соответственно, требовалось уделять больше внимания работе с регионами.

Они достигли большого прогресса в области позиционирования бренда, однако многое еще предстояло сделать. Маттиас привлек сотрудников отдела маркетинга, чтобы они помогли обеспечить недвусмысленность посыла. Они работали над повышением интенсивности коммуникаций по всем фронтам, и в тот год освещение компании в СМИ было шире, чем в любой из предыдущих периодов. Тем не менее Маттиас признавал, что бренд работодателя все еще не был аспектом, в котором они имели преимущество над конкурентами.

В сферах развития компетенций, а также привлечения и удержания сотрудников, был предпринят целый ряд мер. Не прибегая к стандартным приемам отсева, принятым в других компаниях, лидеры Unilever внедрили свою собственную строгую систему отбора кандидатов. Сначала они изучали академические успехи каждого потенциального кандидата, чтобы определить его интеллектуальные способности. Затем проводили тщательную оценку того, что кандидат сделал в своей жизни: изучали его с точки зрения совершенных им выборов. Санжив и Маттиас отлично представляли себе, кто им нужен. Они искали креативных, влюбленных в свое дело людей, хорошо умеющих работать в команде. Затем они приглашали потенциальных кандидатов на следующий этап, который длился один-два дня и в течение которого соискатели работали над решением некоторых задач. Маттиас говорил, что все дело – в образе мышления и в личности. Могут ли эти кандидаты посмотреть на ситуацию под другим углом и сделать соответствующие заключения? Вопрос был не в том, насколько много они знают о маркетинге, продажах, работе с кадрами или других аспектах бизнеса. Этому они научатся в ходе работы – при условии, что пройдут первоначальный процесс отбора.