Управление проектами от А до Я - Ричард Ньютон

Оценивая ход выполнения работ, учитывайте, что важно не то, сколько времени вы потратили на решение задачи, а то, насколько вы близки к завершению. Если вы проработали над задачей пять дней из десяти, отведенных на ее решение, это не означает, что вы решили ее на 50 %. Вы лишь израсходовали половину времени. С точки зрения менеджера проекта, решение задачи на 50 % означает, что выполнена половина необходимых работ. Довольно трудно оценить, насколько полно решена задача, поэтому можно руководствоваться очень простым правилом – считать, что задача или решена полностью, или не решена вообще.

Чтобы оценить, как продвигается работа, следует собирать информацию. Хотя менеджер проекта не может не доверять членам своей команды, заверений, что работа выполнена, недостаточно – требуются подтверждения. Если исполнитель должен был составить отчет, попросите предоставить его вам. Если в его обязанности входило исследование рынка, попросите его показать результаты. Если он должен был заказать 50 компьютеров, попросите его подтвердить дату доставки. Если ему надо было продумать и спланировать выполнение какой-то работы, попросите ознакомить вас с планом. Получение конкретных продуктов – результат не каждой задачи, но и в таких случаях создается продукт, поддающийся косвенному измерению. Предположим, члены команды проекта должны встретиться с экспертом и получить консультацию по конкретному вопросу; в качестве подтверждения попросите их показать протокол встречи или записи, которые они делали в ходе беседы.

При этом обязательно сверяйтесь с планом. В первую очередь вам нужно уточнять следующие моменты:

1) соответствие действий утвержденному плану;

2) соблюдение бюджета.

Есть два способа контролировать выполнение работ и расход средств:

• по расчетной позиции в плане. Если с решением конкретной задачи вы опаздываете на день, это означает, что как минимум с таким же опозданием завершится и весь проект. Единственный способ избежать этого – наверстать упущенное время. Итак, сверьтесь с календарным планом и ответьте, сделано ли все, что было запланировано. Так же стоит рассматривать и ситуацию с расходами: если вы потратили 200 ф. ст. там, где планировали израсходовать 100 ф. ст., то, каким бы ни был ваш бюджет, вы, вероятно, превысите его минимум на 100 ф. ст., если только не сэкономите эти средства на чем-то другом;

• по текущему тренду. Не менее важен текущий тренд (хотя о нем часто забывают) и его экстраполяция. Если, например, после трех недель работы вы опаздываете на три дня, но задержка возникла при выполнении только одной из задач, это не катастрофа. Однако если каждую неделю вы опаздываете на день, то, скорее всего, план был составлен неверно: сроки занижены на 20 %, а это намного хуже. В управлении проектами есть хорошая пословица: «За день нельзя опоздать больше чем на день». Иными словами, нельзя внезапно обнаружить, что вы опаздываете на две недели. Если вы два дня работаете над проектом продолжительностью 100 дней и за это время сделали только то, что планировали сделать за день, то при желании вы, скорее всего, сможете наверстать этот день. Но налицо неприятная тенденция: ваш проект выполняется в два раза медленнее, чем запланировано. Если этот тренд сохранится, дело плохо.

Действительно, иногда все идет успешно, т. е. все работы выполняются по плану. Это хорошо. Но если бы все и всегда шло по плану, менеджеры проектов вообще были бы не нужны. Оценивать ход выполнения проекта необходимо, главным образом для того, чтобы понять, когда следует вмешаться и ускорить процесс!

Если вы не выдерживаете график или выходите за рамки бюджета, можно воспользоваться резервом. (В предыдущей главе я рассказал, как создавать его, так что какой-то запас прочности у вас есть.) Хотя резерв желательно не использовать, порой без него не обойтись. Предположим, что к третьей неделе работы вы опаздываете на два дня. Если ваш резерв равен десяти дням, то в срок вы еще укладываетесь. Можно попытаться наверстать упущенное, ускорив выполнение каких-то задач, но это возможно не всегда. В таком случае помните, что резерв ограничен, а потребность в нем еще может возникнуть. Есть одно правило, которым стоит руководствоваться: пользоваться резервом исходя из общего хода выполнения работ. Так, выполнив проект на 50 %, нельзя использовать больше половины резерва. Если за две недели работ резерв исчерпан, а проект рассчитан на три месяца, то, скорее всего, в сроки вы не уложитесь.

Проблемы

Все сложности, возникающие в ходе проекта, называют проблемами. Их устранение – важная часть работы менеджера проекта. С проблемами мы вообще сталкиваемся постоянно. Если по дороге на работу у вас ломается машина, это – проблема. Заболел коллега, с которым вам нужно встретиться и решить некие вопросы? Проблема! Прибор, который вы планировали купить за 1 тыс. ф. ст., стоит 2 тыс. ф. ст. Тоже проблема! Компьютерная программа, которую вы пишите, оказалась сложнее, чем вы предполагали, и на нее уходит не пять, а десять дней? Еще одна проблема. Если подобные проблемы возникают в рамках проекта, обязательно нужно найти способ их решения.

Управление проектами – это структурированный способ достижения цели, и существует процедура решения проблем, повышающая ваши шансы на успех:

1. Удостоверьтесь, что проблема выявлена и характер ее понятен.

2. Найдите адекватные меры решения проблемы.

3. Назначьте ответственного за исполнение.

4. Установите срок, к которому должна быть решена проблема.

Риски

Самых неприятных проблем можно избежать, если заранее спрогнозировать возможные сбои и принять меры по их предотвращению.

Поскольку полностью предсказать будущее невозможно, риск присутствует во всем, что мы делаем. Можно планировать успешный запуск нового продукта в следующем году, но есть риск, что конкуренты опередят вас и выпустят аналогичную продукцию. Например, вы планируете построить дом, но существует риск, что вы не получите разрешения на застройку. Или вы собрались в Индонезию на следующей неделе, но есть риск, что не будет билетов на самолет. Вы планируете покрасить стены в гостиной, но есть риск, что сначала придется их оштукатурить.

Часть рисков в проекте будет связана с предположениями, которые вы делали при планировании. (Эти предположения были зафиксированы в описании проекта.) Предположение – это гипотеза, а не факт, так что всегда есть риск, что оно ошибочно. Приведу два примера из описаний проектов во второй главе. Там мы сделали такие предположения: «Эти обои можно красить» и «Проведенное полгода назад исследование рынка дает полное представление о его возможностях». Если любое из этих предположений окажется неверным, это серьезно повлияет на результаты. В первом случае, если после начала ремонта вы обнаружите, что обои не предназначены для покраски, то на ремонт уйдет больше времени, так как придется искать другой способ покрасить стены. Это не так уж и страшно. Во втором случае риск выше: если исследование рынка не отвечает действительности, разработанный продукт может не пользоваться спросом, а ваш проект потерпит фиаско.