Управление конфликтами - Виктор Шейнов

М. Шериф и С. Шериф назвали это методом высших целей, поскольку он требует постановки задачи, которая является общей для обеих сторон конфликта и не может быть достигнута каждой из них по отдельности. Наверное, самые эффективно действующие высшие цели возникают при появлении общего врага. Это можно видеть на примере США и Англии во время Второй мировой войны, когда перед лицом общего врага – нацистской Германии – их негативное отношение к СССР изменилось на позитивное.

Высшие цели могут возникать не только в связи с общим врагом, но и как способ разрешения конфликтов. Дж. Рубин и К. Рубин проанализировали некоторые такие случаи. Например, некоторые постоянно ссорящиеся молодожены решают завести ребенка ради общего объединяющего дела. В таком аспекте эта идея редко оказывается удачной, потому что дети создают дополнительную нагрузку на взаимоотношения супругов и оказываются невинными жертвами, если этот маневр не срабатывает. Но тем не менее он часто рекомендуется в качестве «лекарства» от семейных неурядиц [409].

Во время переговоров интересы сторон должны быть определены прежде, чем предлагаются какие-то решения. После того как интересы определены, участники переговоров совместно занимаются поиском различных альтернатив, которые могли бы удовлетворить все интересы, вместо того чтобы вести спор вокруг какой-то одной позиции. Стороны выбирают решение из числа этих совместно выработанных вариантов.

Принципы переговоров на основе интересов.

1. Интересы – это то, благодаря чему каждая из сторон понимает проблему так, а не иначе, и благодаря чему она хочет именно того, о чем заявляет.

2. Для достижения соглашения должны быть учтены интересы всех участников.

3. Внимание концентрируется на интересах, а не на позициях.

4. Стороны стремятся найти объективные и справедливые принципы, с которыми все могут согласиться.

5. Побуждения участников переговоров исходя из уверенности, что существуют решения, удовлетворяющие разные интересы. Их и нужно найти.

6. Участники переговоров – не противники, а люди, которые совместно решают проблему.

7. Оппоненты и спорные вопросы – это не одно и то же. Отстаивайте свои интересы, но уважайте людей.

8. Ищите решение «выигрыш – выигрыш».

9. Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать в другую крайность – заставлять партнера обсуждать только вашу позицию, ваши идеи. Переговоры – это прежде всего диалог равноправных участников, это дорога с двусторонним движением.

Как в конфликте в целом, так и в переговорах в частности многое зависит от общего настроя человека, преобладания пессимистических или оптимистических установок. В зависимости от общей установки человек будет воспринимать и интерпретировать ситуацию, а соответственно, и настраивать себя на ответную реакцию.

Оптимистический настрой способствует успеху в преодолении трудностей, облегчает утраты при поражениях, которые также возможны в процессе решения сложных, неоднозначных проблем в общении с трудными людьми. Здесь хочется напомнить историю о двух людях, которым дали полстакана воды. Один сказал: «Он наполовину полон, и я благодарен за это». Другой сказал: «Он наполовину пуст, и я чувствую себя обманутым».

Разница между этими двумя людьми заключается не в том, что они имеют, а в их отношении к тому, что они имеют. Люди, владеющие искусством быть благодарными за то, что имеют, физически и эмоционально более благополучны, чем те «обманутые люди, чьи стаканы всегда наполовину пусты».

Помимо конкретных текущих интересов, которые заставили индивида вступить в переговорный процесс, есть и более общие потребности, интересы, имеющие постоянное значение. К ним относятся стремления человека к признанию, уважению, значимости, индивидуальной свободе. Удовлетворение данных потребностей, интересов в процессе общения, переговоров является условием, способствующим их успеху.

Опыт трудных переговоров свидетельствует, что от их участников требуется устойчивость к обычным человеческим соблазнам, то есть целесообразны поступки, по сути противоположные естественным побуждениям. Следует сдержаться, когда очень хочется нанести ответный удар; выслушать, когда есть желание сказать; отклонить предложенную позицию, чтобы утвердить свою собственную, и т. д. Пытаясь сломить сопротивление оппонента, вы будете только озлоблять его. Суть заключается не в сломе сопротивления, а в налаживании конструктивного диалога, в обсуждении, в стремлении сделать из оппонента партнера по переговорам и поиску взаимоприемлемых решений.

Первый из них отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы, а участники переговоров выступают в качестве бойцов, призванных отстоять ранее занятые позиции. Характер таких переговоров можно выразить как «кто кого», или «перетягивание каната». Степень противостояния может изменяться в широких пределах: от скромного желания добиться небольших уступок до стремления к максимально возможному.

Такой подход связан со многими негативными моментами. Партнеры по переговорам могут почувствовать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на одном этапе может повлечь за собой стремление партнера взять реванш на других.

Другой подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Участники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степени отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским.

Сказанное вовсе не означает, что в поведении партнеров присутствуют элементы альтруизма. В философском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Эта теория развивает идеи сознательного подчинения своих интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и личные интересы.

В основу данного подхода, получившего также название совместного анализа проблемы, положены два принципа теории «разумного эгоизма»:

1) тщательный анализ интересов;

2) собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает реализации своих.

Такой подход продуктивен, но предполагает достаточно высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно глубоко проанализировать ситуацию. Доверительные отношения, однако, не исключают необходимости сохранять коммерческую тайну.

Чем полнее и глубже будут проанализированы проблемы, приведшие к конфликту, тем больше шансов найти разрешение имеющихся противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение разногласий, играют положительную роль. В большинстве случаев начинать целесообразно с выявления общих интересов, определения приемлемой для сторон зоны решений. Наиболее эффективно внесение таких предложений, которые заведомо приемлемы для партнера – и по сути, и по формулировке.