Офигенно! - Анета Коробкина

Она много сделала для моего развития: на собственном примере показала, как работать с гостями и с персоналом, всегда давала обратную связь и неизменно поддерживала. И я очень ей благодарна за это. Благодаря такому управляющему сервис в отеле был на высочайшем уровне, а вместе с ним – и доходность.

Потом я часто повторяла, что, если бы она позвонила и позвала к себе, я бы не просто побежала – я бы полетела на крыльях. Ведь есть люди, работать с которыми – подлинное счастье.

Какие выводы можно сделать из этой истории?

1. Быть ярким примером для любого руководителя – первое дело. Потому что вся команда будет смотреть на лидера – на то, что он делает, а не на то, что говорит.

2. Осознанная работа над собственными лидерскими качествами, их развитие приводят к личному успеху, успеху команды, а также успеху всей компании.

3. Люди забудут, что и когда ты сказал; но навсегда запомнят, как они чувствовали себя рядом с тобой.

Хорошие лидеры не боятся окружать себя талантливыми сотрудниками с выраженным лидерским потенциалом. Наоборот, их основная задача – способствовать личностному и профессиональному развитию персонала.

Люди – главный капитал вашего бизнеса. Уделяйте внимание активным сотрудникам и предоставляйте им возможности для роста и развития.

Итак, как же «растить» лидеров в своем коллективе?

Давайте работникам постоянную обратную связь. Чтобы развиваться, улучшать результаты, повышать самооценку, нам всем нужен пресловутый feedback – отклики на нашу работу. Для воспитания лидеров в организации система обратной связи должна быть прежде всего развивающей и подразумевающей позитивный настрой; а также основанной на поиске решений и возможностей, обсуждении зон личностного и профессионального роста. Не ждите ежегодного performance review, чтобы дать обратную связь сотрудникам! Регулярные встречи менеджера и сотрудника вполне можно проводить раз в неделю-две.

Развивайте культуру наставничества. Чтобы чувствовать себя увереннее и лучше выполнять свою работу, каждому работнику важно иметь наставника, к которому можно обратиться за советом и помощью, с которым можно обсудить беспокоящие его рабочие моменты и вопросы. Согласно исследованиям[8], для современной молодежи (то есть поколений Y и Z) существование наставничества в организации является важнейшим мотивационным фактором. И они с большей долей вероятности останутся в компании, где у них будет человек, к которому можно обратиться за советом и который будет способствовать развитию их лидерских качеств.

Развивайте культуру коучинга. Коучинг – тип консультирования в диалоге, при котором коуч помогает собеседнику достичь определенных личных и профессиональных целей. Коучинг – действенный способ увеличить уровень вовлеченности сотрудников, помочь им постоянно совершенствоваться и расти профессионально. В его основе – умение слушать, коммуникация и поддержка: именно то, что позволяет сотрудникам чувствовать себя услышанными и значимыми.

Доверяйте своим сотрудникам. Позволяйте им брать на себя ответственность, принимать решения и ошибаться. Лауреат Пулитцеровской премии Дорис Кернс Гудвин в своих книгах об американских президентах немало внимания уделяет вопросам эффективного лидерства. А Ральф Клебер, руководитель Amazon в Германии, так описывает подход компании: «Мы даем нашим коллегам возможность разрабатывать новые решения, действовать и учиться на ошибках. Amazon – идеальное место для провалов. Мы относимся к неудачам не как к концу процесса, а как к естественной части наших экспериментов».

Развитие лидерских качеств сотрудников – это постоянная работа на каждом уровне менеджмента в компании. Не бойтесь создавать вокруг себя «внутренний круг» лидеров, чья деятельность дополнит вашу и сделает компанию более успешной.

Сервисная деятельность – часто изматывающий, требующий большой отдачи ежедневный труд. Поэтому мотивация – абсолютно необходимое условие предоставления первоклассного обслуживания. Главная цель мотивации: так воздействовать на сотрудников, чтобы они захотели – а главное, стали! – работать лучше и эффективнее.

Во время одной из моих консультаций по поводу работы кол-центра руководитель сказала: «Ну, не хотят работать, пусть не работают. Нам тут нужны люди бодрые». А когда я спросила, сколько времени она сама работала в кол-центре, принимала ли она сама звонки, в числе которых в основном – жалобы или вопросы, требующие повторения одной и той же информации по сто раз, она замолчала. Между тем одна из первейших обязанностей руководителя – понимать свою команду и ее деятельность. Порой нужно и не постесняться обнимать людей в благодарность за то, что они делают!

Что мотивирует людей на работу? Авторы Нил Доши и Линдси Макгрегор, основываясь на теории самодетерминации, разработанной психологами Эдвардом Деси и Ричардом Райаном, выделяют шесть основных причин, почему мы работаем[9]:

• Игра. Люди работают, потому что они получают удовольствие от деятельности. Когда работа выполняется с радостью, мы находим в ней элементы игры, она вызывает любопытство и азарт.

• Смысл. Мы работаем, когда результаты нашей работы и ее влияние отвечают нашим ценностям и убеждениям; тому, во что мы верим.

• Потенциал. Мы работаем, потому что считаем, что наша деятельность раскрывает наш потенциал и позволяет нам достигать собственных целей.

• Эмоциональное давление. В данном случае мы работаем под влиянием внешних сил, движимые чувством стыда, долга или страха.

• Экономическое давление. Работа ради получения вознаграждения или во имя избегания наказания.

• Инерция. В этом случае мы работаем «на автомате» и не можем четко определить, почему мы заняты этим делом.

Если первые три мотива стимулируют эффективность сотрудников, то последние три ее значительно снижают. Поэтому как лидер вы должны все время искать способы усилить первые три положительных фактора в своей компании, минимизируя при этом три оставшихся отрицательных. Если ваш персонал работает по инерции, без искреннего интереса к своему делу либо под влиянием внешнего давления, добиться первоклассного сервиса попросту невозможно.