«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри - Дж. Патрик Райт

и спрашивали их: «Что происходит между Джоном и этой девицей Кристиной Ферраре? Не собираются ли они пожениться? Это было бы скверно… А почему он не обедает с другими администраторами? Он ведет себя так, будто не входит в команду».

Я все это расценивал как непристойное вторжение в мою личную жизнь, но. не придавал этому большого значения, что, как мне кажется, еще усугубляло проблему. Я считал, что соблюдаю лояльность и приверженность делу «Дженерал моторс». Я справлялся со своей работой, и справлялся с ней хорошо. Компания была вправе знать все о моей деловой жизни, но она вовсе не вправе была разузнавать, как я веду свою личную, неделовую жизнь.

Тем не менее моя одежда и образ жизни вызывали бешенство моих начальников. Кроме того, их выводила из себя громкая известность, которую приобретала моя личная и деловая жизнь. Мною возмущались, поскольку мой образ жизни нарушал неписаную, но глубоко чтимую заповедь, согласно которой ни одна личность не должна затмевать собою «Дженерал моторс». Считалось, что администраторы должны быть такими же серыми, почти бесплотными, как и облик самой корпорации.

Однако я оставался в неведении относительно того, что возмущение мною нарастало и достигло больших масштабов. Мне было известно, что кое-кто в корпорации меня недолюбливает. Но, поскольку я не участвовал в политиканской игре внутри корпорации, я не имел доступа к тайным каналам информации, которые позволили бы мне получить более полное представление о тех в корпорации, кто считал себя здесь моими врагами. О том, насколько сильно на меня злятся, мне стало известно лишь в декабре 1972 г., когда Долли Коул рассказала во время ленча в ныо-йоркском отеле «Плаза» моим приятелям, что «Ди Лореицо, Ландип, Террел решили покончить с Джоном». Она сказала также, что они, по-видимому, испытывают чувство личной мести ко мне и используют любые имеющиеся в их распоряжении возможности, чтобы подорвать ко мне доверие.

Тогда я впервые понял, что внутри «Дженерал моторс» против меня, очевидно, развернулась организованная кампания преследования. Энтони Дж. Ди Лоренцо был вице-президентом по связям с общественностью. Оскар Ландип был исполнительным вице-президентом, ведавшим финансами, а Ричард Л. Террел был моим боссом в качестве вице-президента, ответственного за производство легковых и грузовых автомобилей, кузовов и за сборочные операции. Каждый из них в состоянии был по-своему причинить мне значительные неприятности. Это открытие объяснило мне ряд странных случаев, которые произошли со мной в предыдущие годы.

Один инцидент возник, когда я работал в «Шевроле». Фирма, производившая как серийные, так и по специальным заказам машины, создавала лимузин для автомобильной компании «Форд», один из образцов которого в конечном счете оказался служебной машиной президента Соединенных Штатов. Газеты почти ежедневно шумели о «президентском линкольне». Поэтому я подумал, какой отличной рекламой для «Шевроле» явилась бы передача в распоряжение президента страны или по крайней мере какому-либо выдающемуся лицу лимузина марки «Шевроле». Я поручил сотрудникам отделения в техническом центре «Дженерал моторс» построить пробный образец машины. Я рассчитывал, что, если он окажется хорошим, мы сможем продать идею такой машины какой-либо фирме вроде компании, выпускающей автомобили по специальным заказам, которая будет строить лимузины на базе нашего серийного «Шевроле» и продавать их через розничную сеть «Шевроле».

Каким- то образом до верхов корпорации дошел слух, будто я строю персональный лимузин для самого себя за счет компании. Никто не задавал мне по этому поводу вопросов. Что именно я делаю? Почему я это делаю? Они попросту приняли заведомо ложный слух за чистую монету и поверили, что я строю лимузин лично для себя. Однажды мне позвонил Кайес: «Какого дьявола вы затеяли построить для себя специальный автомобиль? Вы транжирите деньги компании. Мы это ни за что не потерпим».

Его обвинения взбесили меня. Я попытался объяснить положение, но когда стало ясно, что он не хочет даже принимать мои доводы, я просто выслушал его монолог и ничего ему не ответил. Чтобы не проходить через нудную процедуру объяснения начальству корпорации моих истинных намерений и попусту не тратить время, которое можно с большей пользой употребить на решение серьезных проблем отделения, я просто позвонил своему помощнику и сказал: «Брось к чертям этот проклятый проект». Я так и не увидел задуманной машины. Это вовсе не было делом первостепенного значения. Весь этот вопрос ускользнул из моей памяти ввиду существования более неотложных проблем.

Почти год спустя совет директоров совместно с генеральными управляющими каждого отделения собрался на испытательном автодроме «Дженерал моторс» для ознакомления с новыми моделями. Это было представление новых моделей высшему начальству. В то утро я прихватил с собой газету «Детройт фри пресс» и в одной из колонок светской хроники обнаружил заметку, в которой, по существу, утверждалось, что я строил для себя личный лимузин «Шевроле» стоимостью в 60 тыс. долл.- примерно в четыре раза дороже его реальной цены. Заметка ставила меня в чертовски неловкое положение. Все директора только и говорили о ней, и это вконец испортило впечатление о моем докладе относительно продемонстрированной модели. Я позвонил своим сотрудникам в техническом центре и сказал им: «Разыщите эту проклятую машину и, если она все еще у вас, превратите ее в лом». Если кое-кто в корпорации действительно хотел свести со мной счеты, то передача газетчику лживой информации как нельзя лучше способствовала достижению цели.

В ряде других случаев я испытывал досаду, когда Том Мэрфи, мой босс в период моей службы в «Шевроле», не раз замечал мне: «Знаете, Джон, все говорят, что я наживу с вами чертовские неприятности. Но лично я считаю, что это заблуждение. Насколько мне известно, вы лучше других руководите своим отделением. Вы постоянно держите меня в курсе важных проблем. Я хорошо знаю все, что вы делаете. У меня, вне всякого сомнения, гораздо меньше забот с вами, чем с любым другим из управляющих отделениями».

Это были добрые Слова, услышанные мною от Мэрфи, единственного из высших руководителей, с которым, как я чувствовал, у меня сложились хорошие отношения. Однако получаемые им от других высших менеджеров предостережения о том, что я «возмутитель спокойствия», показали мне теперь, что мои доклады оценивались «наверху» не по моим фактическим успехам, а по каким-то иным критериям. Но поддержка со стороны Мэрфи внезапно прекратилась. И прекратило ее зловещее событие.

В ноябре 1972 г. корпорация проводила в Гринбриере, штат Западная Вирджиния, широкое совещание управленческого персонала с участием 700 ведущих администраторов