Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее - Ингиу Оу

Считается, что японское корпоративное управление поддерживает рабочих, которые обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Признав, что в Японии рабочий контроль при выполнении заданий является нормой, мы должны выяснить, каким образом японские фирмы, осуществляя специфическое корпоративное управление, достигают равновесия (т. е. управляют оппортунизмом сотрудников и моральными инцидентами). Мы согласились с тем, что ни тезис рабочего контроля, ни тезис максимизации продаж не работают в системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Это возможно благодаря двум институциональным механизмам, которые мы называем технологической и институциональной комплементарностью.

Технологическая комплементарность – это организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе. Опять же, отдельный трудовой процесс в Японии планируется и осуществляется рабочими, которые представляют собой различные рабочие группы, обладающие обширными знаниями. Каждая группа использует свои специфические технологии. Специальные знания о выполнении групповых заданий приобретаются и накапливаются за счет организационного обучения и информационного обмена, продолжающихся всю жизнь. Чтобы стимулировать процесс обучения, японское корпоративное управление активно проводит политику трудовой ротации, которая существенно отличается от специализации заданий в системе научного менеджмента. Таким образом, японские корпорации заполняют свой штат универсалами, которые в течение всей своей жизни обучаются и осуществляют информационный обмен.

Специализированные рабочие группы связаны между собой и знают задания друг друга благодаря трудовой ротации. Поэтому проблемы, возникающие в процессе производства, решаются путем межгруппового взаимодействия, без зависимости от узких технических специалистов. Межгрупповое сотрудничество включает в себя также субподрядчиков из числа фирм, входящих в кейрецу, или внешних фирм, с которыми подписаны долгосрочные соглашения. Такое взаимодействие называется канбан, или системой «точно в срок».

В контексте технологической комплементарности (куа) организационное равновесие достигается, когда прибыль компании увеличивается за счет сотрудничества различных групп в организации. «Белые воротнички» не являются исключением из этого правила, и рабочие группы в офисах также состоят из универсалов, как и их коллеги «синие воротнички». Это означает, что японские корпорации решают проблемы неопределенности внешней среды не менее смело, чем технологические проблемы в рабочей группе.

Неопределенность среды, угрожающая всей организации, заставляет налаживать сотрудничество между рабочими группами с одной стороны и членами кейрецу с другой. Японское корпоративное управление решает эту проблему, используя систему главных банков, которые являются важнейшим организационным механизмом, выполняющим две функции – мониторинг (наблюдение) и координацию. Они играют роль координатора в рамках президентского совета (шачокай). Внешний мониторинг, осуществляемый главными банками, поддерживается за счет соединенного директорства, очень популярного способа кадрового обеспечения и контроля в японских кейрецу. Кроме того, перезалог, требуемый главным банком от всех фирм – членов кейрецу, которые хотят занять деньги под разработку, является способом укрепления роли наблюдателя за главным банком. Координирование, проводящееся главными банками, включает в себя несколько функций: стабилизацию акционерной собственности (защиту фирм от недружественного поглощения), вступление и исключение фирм из состава кейрецу, решение о предоставлении или непредоставлении членам кейрецу инвестиций под бизнес-планы.

Роль главных банков в корпоративном управлении поддерживается благодаря связям с другими внешними институтами, такими как правительство и другие группы кейрецу. Государственные банки помогают главным банкам путем кредитования, т. е. системы ставок рефинансирования. Они проводят регулярный аудит и являются внешними наблюдателями по отношению к главным банкам. Другие правительственные агентства, такие как Министерство внешней торговли и промышленности, также выполняют управленческие роли, разрабатывая общие инвестиционные планы и осуществляя административное руководство.

Таблица 4.3 Сравнение технологической и институциональной комплементарности

Технологическая и институциональная комплементарность в рамках японского корпоративного управления позволяет существенно увеличить прибыль за счет получения крупной рыночной доли. Гибкая организация труда, который оплачивается не очень высоко, позволяет достигнуть феноменального уровня производительности и экономичности. Эволюция корпоративного управления явилась результатом послевоенных реформ и изобретательности японцев. Кейрецу сумели отделить себя от довоенных институтов с помощью корпоративного управления, обеспечивающего технологическую и институциональную комплементарность.

Означает ли это, что капиталисты как отдельные личности потеряли свое значение в Японии? Не отказалась ли Япония от них и их «агентов»? Вопрос о роли японских топ-менеджеров является важным для всего послевоенного японского корпоративного сообщества, в котором весь топ-менеджмент считается сильным и влиятельным.

Капитализм в послевоенной Японии столкнулся с серьезными трудностями, которые угрожали его существованию. Одна из проблем была связана с тем, что довоенные капиталисты были устранены с рынка, о чем рассказывалось в предыдущих главах. Исчезновение владельцев корпораций диктовало необходимость формирования новых групп, которые могли бы возглавить бизнес. Однако сделать это было довольно трудно.

Президентские советы (торишимари якукай – torishimari yakukai), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний, создавались для того, чтобы контролировать кейрецу, хотя члены этих советов не были владельцами фирм. Это было необычно для капиталистической практики, поскольку нанятые менеджеры должны были одновременно исполнять роли владельцев и руководителей. Тем не менее японские топ-менеджеры успешно справились с обеими ролями. Технологическая комплементарность (куа) собственников ограничивала эгоизм менеджеров в части максимизации вознаграждений. Статистические данные, помещенные в табл. 4.4, показывают, что японские менеджеры зарабатывают значительно меньше своих американских коллег, за которыми следят акционеры. Японские менеджеры направляют свои усилия не столько на увеличение зарплат, сколько на расширение бизнеса. Технологическая комплементарность наемных менеджеров не позволяла вести войну за вознаграждение против мнимых собственников в союзе с «белыми и синими воротничками». Вместо этого они стремились сгладить конфликты между трудом и управлением, чтобы повысить производительность. Эти наемные менеджеры, которые действовали в кейрецу так же, и как собственники обеспечили самый низкий в развитых странах уровень выступлений трудящихся.