В работу с головой. Паттерны успеха от IT-специалиста - Кэл Ньюпорт

Принцип наименьшего сопротивления, защищаемый от внимательного исследования «черной дырой измерений», поддерживает такую культуру работы, которая избавляет нас от сиюминутной неприятной обязанности концентрироваться и что-то планировать – за счет дальнейшей потери удовлетворения от работы и возможности создания настоящих ценностей. Тем самым этот принцип толкает нас в сторону поверхностной работы – в экономической ситуации, все больше поощряющей глубину. Однако это не единственный тренд, связанный с черной дырой измерений. Следует также рассмотреть вечно присутствующее и вечно мешающее работать требование «высокой производительности труда» – тема, к которой мы обратимся в следующей главе.

Работа профессора в исследовательском институте сопряжена с множеством трудностей. Однако у нее есть и положительные стороны, и одна из них – это ясность. Насколько хорошо или плохо вы показываете себя как ученый, можно определить, задав лишь один простой вопрос: сколько у вас опубликовано значительных работ? Более того, ответ сводится к одному числу – так называемому Л-индексу. Эта формула, названная по имени ее изобретателя Хорхе Хирша, переводит количество ваших публикаций и цитирований в единый показатель, определяющий величину вашего влияния в своей области. Например, в области вычислительной техники индекс Хирша выше 40 труднодостижим, и если кому-то удается добиться такого результата, это считается предвестием долгой и успешной карьеры. И наоборот, если ваш Л-индекс на момент, когда работодатель изучает ваше личное дело, выражается всего лишь одной цифрой, скорее всего, вам ничего не светит.

Инструмент Google Scholar, широко используемый в научной среде для поиска по текстам опубликованных статей, способен автоматически вычислить ваш индекс Хирша и впоследствии напоминать вам по несколько раз в неделю, на какой в точности позиции вы находитесь. (Если кому-то интересно, мой индекс на момент написания этой главы составляет 21.)

Благодаря такой ясности проще понять, какие рабочие привычки для профессора полезны, а от каких стоит отказаться. Вот, например, как последний нобелевский лауреат по физике Ричард Фейнман объяснял в интервью одну из своих нестандартных методик по повышению производительности работы:

Фейнман всегда был тверд как камень в своем уклонении от административных обязанностей, поскольку знал, что они могут только уменьшить его способность к тому единственному, что имело наиважнейшее значение в его профессиональной жизни, а именно «сделать в физике что-то действительно стоящее». Как мы можем предположить, Фейнман вряд ли очень аккуратно отвечал на электронные письма и, вероятнее всего, перешел бы в другой университет, если бы его попробовали посадить в общий офис открытого типа или потребовали, чтобы он ежедневно писал твиты. Ясность в том, что действительно имеет значение, порождает ясность в том, что значения не имеет.

Я привожу в пример профессоров, поскольку они представляют собой своего рода исключение среди интеллектуальных работников, большинство из которых далеко не так ясно отдают себе отчет, насколько хорошо они выполняют свою работу. Вот как социальный критик Мэтью Кроуфорд описывает эту неоднозначность: «Менеджеры сами живут в сложной психологической обстановке и испытывают беспокойство по поводу туманных распоряжений, которым они должны следовать».

Хотя Кроуфорд говорил об обязанностях не всех интеллектуальных работников, а конкретно менеджеров среднего звена, употребленное им выражение «сложная психологическая обстановка» может относиться ко многим позициям в этом секторе. Как упоминает Кроуфорд в своей оде ремеслам, вышедшей в 2009 году, книге «Уроки труда для души» (Shop Class as Soulcraft), он сам оставил место руководителя исследовательской группы в Вашингтоне и открыл мастерскую по ремонту мотоциклов как раз для того, чтобы справиться с этой запутанностью. Переживаемые ощущения – когда ты берешь сломанный механизм, сражаешься с ним, а затем наконец получаешь осязаемое подтверждение того, что ты добился успеха (отремонтированный мотоцикл выезжает из мастерской), – давали ему то чувство удовлетворения от выполненной задачи, которого он тщетно пытался добиться в те дни, когда тонул в отчетах и стратегиях онлайновых коммуникаций.

С подобными же проблемами сталкиваются и многие другие работники умственного труда. Они хотят доказать, что продуктивно работают в команде и не зря едят свой хлеб, однако не вполне ясно представляют, как этого добиться. У них нет растущего индекса Хирша или стойки с отремонтированными мотоциклами, куда можно ткнуть пальцем в доказательство своей ценности. Чтобы решить эту проблему, многие из них готовы вернуться к тем временам, когда производительность труда была более очевидна для всех, – к индустриальной эпохе.

Чтобы понять, о чем идет речь, вспомним, что вместе с распространением сборочных конвейеров расцвело «движение за эффективность», неотделимое от своего основателя Фредерика Тейлора, который был известен тем, что нередко стоял с таймером в руке, замеряя эффективность движений работников и ища способы ее повысить. В эпоху Тейлора продуктивность была показателем вполне однозначным: количество единиц продукции, произведенных за единицу времени. Судя по всему в современном деловом ландшафте многие работники умственного труда, перепробовав другие идеи, вновь обращаются к этому старому определению, пытаясь утвердить свою ценность в лишенной других ориентиров среде. (Дэвид Аллен, например, для описания продуктивного рабочего процесса даже прибегает к особому словосочетанию – «завести штуковину».) Я имею в виду, что интеллектуальные работники все больше склоняются к визуальному выражению своего труда, поскольку лишены лучшего способа подтвердить свою ценность. Давайте же дадим этой тенденции название.

Такой образ мышления тоже объясняет распространенность многих поведенческих моделей, разрушительных для сосредоточенной работы. Если вы в любое время готовы получать электронную почту и отвечать на нее, постоянно планируете и посещаете различные совещания, вступаете в обсуждение в системе мгновенных сообщений (наподобие сервиса Hall) буквально через несколько секунд после того, как был задан новый вопрос, бродите из конца в конец общего рабочего пространства, заваливая идеями всех, с кем доведется столкнуться, – все это создает в глазах окружающих видимость вашей деловой активности. Если вы подменяете продуктивность подобным поведением, оно становится привычным способом убедить себя и других в том, что вы действительно выполняете свою работу.